Las 5 fases

1. Análisis y diagnóstico: externo más interno, que se cruzan en la matriz FODA. Se concluye sobre mercado, consumidor, canal y competencia.
2. Decisiones estratégicas: objetivos; análisis de cartera (BCG, McKinsey); estrategias de segmentación, posicionamiento, marca y funcionales.
3. Planes de acción: tareas, responsables, plazos (carta Gantt) y recursos. Acá recién aparecen las 4P.
4. Presupuesto y estado de resultados: cuánto cuesta cada tarea y qué resultado deja.
5. Control (KPIs): indicadores, rúbrica y meta, para saber si funcionó.

Misión, visión y objetivos SMART

Misión: propósito, valores, ventaja competitiva y propuesta de valor, o sea la necesidad que resuelve más el mercado objetivo. Visión: aspiración ambiciosa e inspiradora de largo plazo, coherente con la misión.

Propuesta de valor por niveles

Básico: el beneficio centralReal: marca, calidad, diseño, empaqueAmpliado: servicios, garantía, postventa, financiamiento

5 Fuerzas de Porter

Cómo se aplica, en orden. Primero define bien la industria (no es lo mismo "bebidas" que "bebidas isotónicas en Chile"). Después evalúa fuerza por fuerza si es alta (mala para ti, presiona la rentabilidad hacia abajo) o baja (buena). Y recién al final concluye sobre el atractivo global: no se promedian, se mira cuál pesa más.

PESTEL y las 3C

Del análisis externo salen las Oportunidades (lo que puedo aprovechar) y las Amenazas (lo que me puede pegar), que son las dos columnas de afuera del FODA.

Modelo Canvas: los 9 bloques

VRIO: ¿este recurso da ventaja de verdad?

Cadena de Valor de Porter

Actividades primarias (tocan el producto en su camino al cliente): logística interna, operaciones o producción, logística externa, marketing y ventas, y servicio postventa.

Actividades de apoyo (sostienen a todas las anteriores): abastecimiento, desarrollo de tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de la empresa.

UEN: unidad estratégica de negocio

Se define respondiendo cuatro preguntas: ¿Qué? (producto o necesidad que satisface), ¿A quiénes? (clientes y usuarios), ¿Cómo? (con qué ventaja: costos o diferenciación) y ¿Dónde? (geografía o canal).

Matriz BCG: dónde poner la plata

Los dos ejes. Vertical: tasa de crecimiento del mercado, que mide el atractivo y también cuánta inversión va a exigir. Horizontal: participación de mercado relativa, que es tu cuota dividida por la del competidor más grande, y mide tu posición competitiva y tu ventaja en costos vía curva de experiencia. Ojo con el eje horizontal: en la matriz original va invertido, con la cuota alta a la izquierda.

Matriz de Ansoff: las cuatro vías de crecimiento

Segmento y niveles de segmentación

Definición: grupo de consumidores con necesidades y comportamientos similares que responden igual al mismo marketing-mix. La prueba de que está bien hecho es que sea homogéneo por dentro y heterogéneo respecto a los demás.

Variables de segmentación

Demográficas y geográficasPsicográficasComportamiento de usoComportamiento de compra

Targeting: elegir el segmento con el criterio MASDA

Además del filtro MASDA se evalúa el atractivo del segmento (crecimiento del mercado, intensidad de la competencia y accesibilidad) y el calce con la empresa. Para bajarlo a tierra se usan arquetipos o buyer persona: un consumidor tipo con nombre, rutina y motivo de compra, que sirve para que todo el equipo le hable a la misma persona.

Posición de valor: beneficio respecto a precio

Tipos de posicionamiento y mapa perceptual

Niveles de estrategia

Estrategias genéricas de Porter

Liderazgo en costosDiferenciaciónEnfoque o nicho

La regla

Cada vez que se duplica la producción acumulada, el costo unitario cae a un porcentaje fijo (típico 70%-90%). Una curva "80%" significa que el costo baja al 80% del valor anterior (−20%) por cada duplicación.

Fuentes: curva de aprendizaje (Ley de Wright), especialización, innovación de procesos, materiales nuevos, estandarización y rediseño de productos.

Implicancia estratégica

Acumular volumen/cuota rápido baja tus costos antes que los rivales (casos Honda en motos y Casio en calculadoras, analizados por BCG). Se pueden fijar precios anticipando bajadas futuras de costo para ganar cuota dominante. En mercados de alto crecimiento, no crecer con el mercado te condena a costos más altos.

Proceso de decisión de compra: las 5 etapas

Marketing digital: cola larga y omnicanalidad

KPIs clave

Qué es AEDOP

Propósito declarado del curso: "integrar conocimientos de marketing para transformar realidades organizacionales", con soluciones viables, creativas y sustentables.

El producto final es uno solo: un Plan Estratégico de Marketing integral para la organización que te toque. Todo lo demás del semestre alimenta ese entregable.

Tipos de organización que participan: MIPYMEs, grandes empresas, organizaciones sin fines de lucro e instituciones gubernamentales.

El ciclo de aprendizaje 360°: las 8 etapas

00 Preparación01 Inducción metodológica02 Contextualización03 Diagnóstico04 Propuesta de soluciones05 Elaboración final06 Comunicación07 Valoración 360°

Cómo se reparten los contenidos por fase

Segmentación: las variables que pide la fase 3

Cómo se calcula tu nota

• Solemne: 10%. Prueba escrita individual de contenidos.
• Entrega 1: 20%, partido en informe escrito 10% y presentación 10%. Cierra el diagnóstico.
• Entrega final: 40%, partido en informe escrito 20% y presentación 20%. Es el plan completo más su defensa.
• 360° y participación: 30%, y se desarma en: 1ª evaluación 360° 5%, 2ª evaluación 360° 10%, evaluación de la empresa 5% y evaluación docente 10%.

El multiplicador de la evaluación 360°

• > 100% Excedente: décimas adicionales según el porcentaje trabajado.
• = 100% Esperado: mantienes la nota del informe grupal.
• < 100% Insuficiente: se restan décimas en proporción al nivel de trabajo.
• < 50% Crítico: debes rendir examen, independiente de la nota del grupo.

Décimas de regalo (y cómo perderlas)

Requisitos de aprobación

Te eximes si se cumplen las tres

• Promedio final mayor a 5,0.
• Solemne ≥ 4,0.
• Evaluación 360° ≥ 4,0.

Rindes examen si ocurre cualquiera de estas

1. Promedio final menor a 5,0.
2. Nota de la Solemne menor a 4,0.
3. Evaluación 360° menor a 4,0.
4. Logro individual 360° menor al 50%.

Cómo funciona el día a día

• Canvas es el centro de todo: módulos, cronograma, instructivos, lecturas, quizzes y material de tutorías.
• Videocápsulas en YouTube grabadas por la profesora, para ver antes de la sesión presencial.
• Sesiones sincrónicas enfocadas en aplicar y resolver dudas, no en repetir el video.
• Tutorías los viernes con el Ayudante Guía asignado a tu equipo: refuerza materia, resuelve dudas y revisa avances. La asistencia y participación se contabilizan.

Las células de consultoría

• Grupos de 5 estudiantes, formados por el equipo docente (no los eliges tú).
• El equipo autogestiona sus reuniones internas y las reuniones con la organización.
• Participación obligatoria en las Reuniones 1 y 2, que son hitos de control para validar avances.

La tesis en una línea

Autores: Leslier Valenzuela, Oscar M. Jerez, Beatriz A. Hasbún, Verónica Pizarro, Gabriela Valenzuela y César A. Orsini. Facultad de Economía y Negocios, Universidad de Chile (2017).

El problema que quiere resolver

• El foco se movió de adquisición de conocimiento a desarrollo de competencias exigidas por el entorno profesional.
• Por eso crecieron los capstone courses y los proyectos finales con organizaciones reales en carreras de negocios.
• Hasta ese momento, en el curso de Marketing los proyectos se hacían con datos ficticios entregados por los profesores.

Los cinco objetivos del LCOE

1. Mejorar el sentido de propiedad del estudiante sobre su aprendizaje.
2. Permitir integrar conocimientos y experiencias frente a desafíos organizacionales reales.
3. Promover un acercamiento temprano al mundo del trabajo.
4. Potenciar los resultados de aprendizaje desarrollando competencias genéricas y específicas.
5. Mejorar la satisfacción del estudiante con la docencia del curso.

Cómo está diseñado (esto describe tu semestre)

1. La Unidad de Responsabilidad Social de la universidad invita organizaciones medianas y grandes, públicas y privadas, a presentar sus problemas y desafíos.
2. Los estudiantes eligen voluntariamente dos organizaciones con las que les interesa trabajar; el profesor responsable calza estudiante y organización.
3. Se arman los SCT (student consultant teams) de 5 o 6 personas. Van dos equipos por organización.
4. Cada SCT desarrolla una propuesta, que es el informe final evaluado en el curso.
5. Se trabaja desde la universidad, con visitas a la organización, y hay seguimiento y feedback sistemático en cada etapa.
6. Al final del semestre, la organización elige una de las dos propuestas (no es raro que elija las dos, por complementarias).
7. Hay una evaluación 360° de las propuestas, independiente de si la organización la eligió o no.

La teoría de atrás: el ciclo de Kolb

El LCOE se apoya en el modelo de aprendizaje experiencial de Kolb (1984): el conocimiento se crea transformando la experiencia, uniendo educación, trabajo y desarrollo personal.

Qué midieron y qué encontraron

Las cuatro hipótesis

1. Los estudiantes rinden mejor con LCOE que con métodos tradicionales.
2. La evaluación docente mejora con LCOE.
3. Los equipos preparan informes de mayor calidad.
4. Los estudiantes tienen percepciones favorables de su proceso de aprendizaje.

Resultados

Lecturas relacionadas de esta unidad

• 📄 Closing the gap between business undergraduate education and the organisational environment: Valenzuela et al. (2017). El paper resumido arriba.
• 📄 Innovación en educación superior en Chile: aprendizaje vinculado con el medio organizacional: la versión en español del mismo enfoque (AVM), subida junto al material de la clase 1. El PDF de Canvas está escaneado, así que conviene abrirlo directamente.
• 📘 Kotler & Keller, Dirección de Marketing, Pearson, 12ª ed. (2006): texto guía del curso.

Del rol de consultora al marketing estratégico

Los 6 elementos clave de una consultora de marketing

Las definiciones que hay que citar

Marketing (AMA, 2010)

Lo que se puede "mercadear" según Kotler y Keller (2006, cap. 1): bienes, servicios, eventos, experiencias, personas, lugares, organizaciones, información, ideas y derechos de propiedad o marcas.

Marketing estratégico (Valenzuela)

Los cuatro conceptos que la definición amarra: Mercado Propuestas de valor Consumidores y clientes Ventaja competitiva

El núcleo del marketing estratégico son dos decisiones:

Dónde interviene el marketing estratégico (flujo estratégico)

1. Orientación estratégica: en la orientación y formulación de la estrategia de la empresa.
2. Información y demanda: obtiene información sobre la evolución de la demanda y la segmentación del mercado.
3. Posiciones competitivas: evalúa las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas.
4. Capacidades y recursos: analiza capacidades y recursos para gestionar la estrategia de forma proactiva y situar a la empresa o a sus UEN en ventaja competitiva sostenible.

Marketing operacional, el otro lado

• Horizonte de corto y mediano plazo, actividad eminentemente táctica.
• Ciclo: planificar → ejecutar → controlar.
• Herramientas típicas: publicidad, promoción de ventas, marketing directo.
• Gestiona el marketing mix: las 4P clásicas (producto, precio, plaza, promoción) extendidas a 7P en servicios, agregando personas, procesos y evidencia física.

Cuadrantes cerebrales de Herrmann: cómo armar el equipo consultor

Ned Herrmann propone que cada persona tiene predominancia en uno o más cuadrantes. La profesora lo usa para que los equipos consultores sean complementarios, no homogéneos.

Para qué existe esta escala

Se apoya en los dos modelos de orientación al mercado: la lógica de procesamiento de información de Kohli y Jaworski (1990) (generar, difundir y responder) y la lógica cultural de Slater y Narver (1995) (cliente, competencia, coordinación interfuncional). MARKOR es la operacionalización de la primera, con las dimensiones de la segunda incorporadas.

Las 6 dimensiones y sus 34 ítems

Cada ítem se puntúa de 1 (nunca o totalmente en desacuerdo) a 7 (siempre o totalmente de acuerdo). El puntaje de la dimensión es el promedio de sus ítems.

Ficha de lectura · Valenzuela, García de Madariaga y Blasco (2006)

“Evolución del marketing hacia la gestión orientada al valor del cliente: revisión y análisis”. Theoria, Vol. 15 (2), páginas 99 a 105. Ensayo.

Las ideas que hay que retener

• El marketing como disciplina empresarial es reciente: se instala como función clave hacia fines de los años cincuenta, empujado por los cambios en la estructura y la competencia de la industria.
• Eso obliga a la empresa a una orientación al mercado con acciones de marketing proactivas, no reactivas.
• En el mediano y largo plazo solo son rentables las compañías que mejor satisfacen las necesidades y exigencias de los consumidores.
• Las estrategias dirigidas a mercados masivos son cada vez menos rentables. La salida es marketing orientado al mercado y a la relación con el cliente, con una oferta más personalizada y flexible.
• El destino de esa evolución es la gestión del valor del cliente, que conecta directamente con el desempeño y la rentabilidad de la empresa.

Qué es, en simple

• Los equipos son SCT (student consultant teams) de 5 o 6 personas, dos equipos por organización.
• El trabajo avanza por avances de taller que se revisan en la tutoría del viernes con el Ayudante Guía, no de una sola vez al final.
• Cada avance corresponde a una fase del plan estratégico de marketing: primero identidad, después diagnóstico, después decisiones estratégicas, después propuestas y control.
• El fundamento de este método está en Valenzuela et al. (2017) y en la Clase 1 (AEDOP).

El recorrido de avances

Entrega N°1 · Imagen corporativa de la consultora

Los seis bloques que se piden

1. Misión. Tiene que transmitir valores, ventaja competitiva y propuesta de valor. No es "asesorar empresas", es qué hacen, para quién y por qué ustedes.
2. Visión. El ideal al que se quiere llegar, con horizonte de tiempo. Es el futuro, no el presente.
3. Nombre de la consultora. Tiene que estar explicado el porqué. El nombre sin justificación no puntúa.
4. Objetivos estratégicos. Al menos uno, en formato SMART: específico, medible, alcanzable, relevante y con plazo.
5. Valores. Mínimo tres, justificados. Enumerarlos sin explicar para qué sirven pierde el punto.
6. Integrantes y roles. Nombre, experiencia pasada y rol dentro de la consultora. Los tres datos por persona.

Más el branding

• Logo, presentado y con explicación del porqué.
• Colores de la marca, visibles y con explicación del porqué.

La rúbrica, tal como viene

📄 Fuente: “Rúbrica Entrega 1”, Marketing II Primavera 2026, Canvas.

Dos consultoras de semestres pasados

Qué hacen bien los dos

• Todo elemento visual viene con su párrafo. Nombre, logo y colores nunca aparecen sueltos.
• El nombre nace de algo: de la promesa (Waybrand) o de los valores (CRT). No es una palabra bonita elegida al azar.
• Hay coherencia vertical: valores, misión, visión y objetivos apuntan al mismo lado. Si la visión habla de sustentabilidad, los valores también.
• CRT cita en APA hasta para justificar un color. Eso es exactamente el 0,10 de aspectos formales.

📄 Fuente: “Tutoría n°1 · Material de Apoyo: Imagen Corporativa”, Marketing II Primavera 2026, Canvas.

Checklist de la Entrega N°1

Se guarda en este dispositivo. Van 0 de 0.

La tesis en una línea

Autores: Bernard J. Jaworski (University of Arizona, visitante en Harvard Business School) y Ajay K. Kohli (University of Texas at Austin). Es la validación empírica de las proposiciones que ellos mismos habían planteado en Kohli y Jaworski (1990).

Las tres preguntas del estudio

1. ¿Por qué algunas organizaciones están más orientadas al mercado que otras? (los antecedentes)
2. ¿Qué efecto tiene la orientación al mercado sobre los empleados y el desempeño del negocio? (las consecuencias)
3. ¿Ese vínculo con el desempeño depende del entorno? (los moderadores)

El modelo (Figura 1)

Las 13 hipótesis

Qué encontraron, en orden de importancia

1. Los sistemas de recompensa son la palanca más fuerte

De todos los factores estudiados, el diseño del sistema de evaluación y premios es el que más impacta la orientación al mercado, y es el único que empuja los tres componentes a la vez. Si a los gerentes se les mide por satisfacción del cliente y relaciones de largo plazo, la organización se vuelve orientada al mercado; si se les mide solo por venta y utilidad de corto plazo, no.

2. La alta dirección marca el tono, y tiene que tolerar el riesgo

El énfasis de los altos directivos empuja los tres componentes. Y la aversión al riesgo no afecta ni la generación ni la difusión de información, pero sí bloquea la respuesta: si arriba no se toleran los fracasos ocasionales, nadie abajo propone algo nuevo.

3. Cómo se llevan las áreas pesa más que cómo está dibujado el organigrama

El conflicto interdepartamental reduce la difusión y la respuesta; la conectividad (contacto directo, formal e informal, entre personas de distintas áreas) las mejora. En cambio la departamentalización, o sea el número de departamentos, no resultó relevante. La conclusión de los autores es que importa la calidad de la interacción, no la cantidad de cajas del organigrama.

4. Centralizar decisiones es una barrera; formalizar no resultó serlo

La centralización aparece inversamente relacionada con la orientación al mercado en las dos muestras, lo que sugiere empoderar decisiones en los niveles más bajos. La formalización no mostró relación: los autores interpretan que no importa que existan reglas, sino qué dicen esas reglas. Una regla que obliga a reunirse cada mes a revisar el mercado ayuda; una que agrega firmas, no.

5. Sirve para el desempeño, pero no se vio en participación de mercado

La orientación al mercado se relaciona con el desempeño global medido con evaluaciones de los propios ejecutivos, pero no con la participación de mercado. Los autores dan dos explicaciones: la participación puede no ser un buen indicador (hay empresas de nicho muy rentables con baja participación) y puede haber un rezago que un estudio de corte transversal no alcanza a capturar.

6. El efecto sobre las personas es de los más nítidos

La orientación al mercado se relaciona fuerte con el compromiso organizacional y el espíritu de cuerpo. Trabajar en una organización donde todas las áreas empujan hacia el cliente genera sentido de pertenencia. Es la parte del argumento que casi nadie usa y que sirve para vender el cambio internamente.

7. El entorno no cambió nada

Ninguno de los tres moderadores resultó significativo. El vínculo entre orientación al mercado y desempeño es robusto en mercados turbulentos y estables, con mucha o poca competencia, con tecnología cambiante o madura. Los autores dejan abierta la posibilidad de que el efecto exista y el estudio no haya tenido poder estadístico para detectarlo.

Cómo lo hicieron

• Muestra I: empresas miembros del Marketing Science Institute más el top 1000 del directorio Dun & Bradstreet. Diseño de informantes múltiples: un ejecutivo de marketing y uno de fuera de marketing por unidad de negocio, y se promedian sus respuestas. Total: 222 unidades de negocio, con participaciones de mercado entre 1% y 100%.
• Muestra II: 500 nombres al azar del registro de la American Marketing Association, para validación cruzada. 230 respuestas, tasa de respuesta 47,2%.
• Las escalas de formalización, centralización y departamentalización venían de la literatura; el resto se construyó con un procedimiento iterativo de cuatro fases con ítems invertidos para evitar el sesgo de respuesta.

Cómo usarlo en el trabajo del semestre

1. En el diagnóstico: aplicar MARKOR para medir, y citar a Jaworski y Kohli (1993) para explicar de dónde vienen los puntajes bajos.
2. En el análisis interno: revisar las cuatro palancas del paper (énfasis de la dirección, tolerancia al riesgo, conflicto y conectividad entre áreas, sistema de recompensas). Son preguntas concretas para la entrevista con la organización.
3. En las propuestas: priorizar el sistema de recompensas y la descentralización, que son los dos hallazgos más fuertes, y proponer mecanismos de conectividad (reuniones interáreas, proyectos cruzados, cercanía física).
4. Al justificar el proyecto completo: el vínculo con desempeño es robusto en cualquier entorno, así que no hace falta argumentar que el mercado del cliente es turbulento para justificar la inversión.

Paradigmas y el mundo VUCA

Definición de la clase: creencias, formas de pensar y de hacer las cosas que en un contexto dado fueron la mejor manera y la más eficiente.

Depende del observador. Ante el mismo cielo, uno ve estrellas bonitas y un astrónomo ve constelaciones. Por ser ingeniero comercial ya tienes paradigmas (Porter, 3C, Canvas): ninguno es "el correcto". Lo decisivo es preguntarse cuál es el paradigma del otro, porque solo así se co-crea algo con sentido para el cliente.

El entorno VUCA es el nombre de por qué esto se volvió urgente: Volátil (los cambios son rápidos y de gran magnitud), Incierto (el pasado predice cada vez menos), Complejo (muchas variables interconectadas) y Ambiguo (la misma información admite lecturas distintas).

El ciclo del cambio y la trampa de la zona de confort

El consumidor gatilla siempre el ciclo; el mercado se reacomoda; cambia el comportamiento de compra; la industria responde con productos nuevos. Y ahí está la trampa: cuando esos productos funcionan, la empresa se acomoda.

Olas de choque: el disruptor no es la tecnología

Los dos casos históricos. Los relojes suizos rechazaron el cuarzo que propuso su propio departamento de innovación, y ese grupo lo presentó donde estaban los japoneses. Nokia se quedó defendiendo el teléfono para llamar mientras otros entendían que era un PC con cámara. En los dos, la idea que los desplazó ya estaba en la casa: lo que falló no fue la capacidad técnica, fue no escuchar.

El otro giro, los activos dejaron de ser la ventaja. Instagram no vende cámaras, Uber no tiene autos, Airbnb no tiene terrenos, Alibaba no tiene inventario. Conecta directo con VRIO: el recurso valioso, raro e inimitable hoy es el conocimiento del mercado, no la bodega.

El paradigma vigente: sostenibilidad, digital y economía circular

Los 17 ODS de la ONU (2015) son el marco dentro del cual hay que innovar: no se puede innovar contaminando ni ignorando la diversidad. Una propuesta que gana plata rompiendo un ODS no es válida en este curso.

Sostenibilidad es una visión de largo plazo guiada por principios éticos, en tres dimensiones: económica, ambiental (la lectura obvia, pero no la única) y social. La Certificación Empresa B es la forma concreta de meterlo al modelo de negocio,.

3 · Economía circular: un sistema que crea valor sostenible para la empresa, la sociedad y el planeta.

Orientación al mercado: los dos modelos

Antecedentes → orientación al mercado → consecuencias. Los tres antecedentes son los altos ejecutivos (si la plana directiva es conservadora, es muy difícil que los colaboradores lo hagan), las dinámicas inter-áreas y los sistemas organizacionales, donde se busca una estructura descentralizada y horizontal: con demasiada burocracia el proceso inhibe en vez de facilitar. Cuando encuentres que la organización no está orientada al mercado, la causa va a estar acá, y ahí va la recomendación. Desarrollo completo en Lectura · Antecedentes y consecuencias.

Las consecuencias, en tres frentes. Innovación: mantiene al día, pero es fácil perder el foco sin un clima que la facilite. Cliente: relaciones de largo plazo, sin perder de vista los recursos ni la identidad de marca. Colaboradores: las empresas con alto compromiso son ~22% más productivas y las personas comprometidas entre 57% y 60% más efectivas. El matiz que se pregunta: innovar no es ser creativo, la mejora tiene que ser comercializable o es un invento.

Caso Chobani: el ensayo de tu entrega

Las cuatro preguntas de cierre, que son literalmente el guion de tu primera entrevista: ¿qué entiendes por orientación al mercado?, ¿toda organización lo está?, ¿la tuya lo está y en qué grado?, ¿está más orientada al usuario o a la competencia, y cómo es su coordinación interfuncional?

1. Del FODA cualitativo al FODA cuantitativo

El FODA cualitativo identifica factores internos y externos. Las fortalezas y debilidades pertenecen a la organización; las oportunidades y amenazas provienen del entorno. En el caso de Aura, una fortaleza es su relación cercana con los clientes, mientras que una debilidad es no tener la empresa legalizada. Una oportunidad es que los productos fermentados están ganando fuerza y una amenaza es la exigencia de la Ley 20.606 de Etiquetado de Alimentos.

2. Cómo seleccionar prioridades y derivar estrategias

El procedimiento recomendado es colaborativo: cada integrante evalúa individualmente, el equipo calcula los promedios, discute las diferencias y luego contrasta sus resultados con la organización. La matriz puede tener entre 8 y 15 factores por dimensión, aunque el material propone idealmente una matriz de 10 por 10. El consenso importa porque una nota muy distinta puede revelar percepciones diferentes dentro del equipo.

3. De los desafíos a los objetivos SMART

El desafío debe estar acotado al área de marketing, ventas o a una unidad estratégica de negocio. Los objetivos deben ser coherentes con los recursos disponibles, las oportunidades, las amenazas y los factores críticos de éxito identificados en el FODA.

4. Cuadro de mando e indicadores de marketing

El cuadro de mando conecta cada objetivo con una estrategia, un factor crítico de éxito, tareas, responsables, plazos, recursos, indicadores, criterios de control y planes de seguimiento o contingencia. Así, el plan deja de ser una lista de buenas intenciones y se transforma en un sistema de gestión.

🧭 Del modelo al objetivo: trazabilidad del diagnóstico

Cómo conectar los modelos estratégicos, el FODA y los objetivos SMART sin perder la evidencia por el camino.

Objetivo de la recapitulación

La idea central de la clase es aprender a construir una cadena lógica: cada modelo analiza una parte distinta del negocio, sus hallazgos alimentan el FODA, el FODA permite escoger prioridades y esas prioridades se convierten en objetivos de marketing medibles.

1. Trazabilidad: qué entrega cada modelo

Desglose formal: el diagnóstico se puede representar como una cadena de extracción:

Modelo aplicado → insight específico → implicancia estratégica → factor FODA → estrategia → objetivo SMART.

Ejemplo aplicado: en Barrio Bowl, el análisis 3C muestra un único local físico en Providencia, clientes con elevada sensibilidad al precio y competencia de cadenas y dark kitchens. La capacidad limitada es una debilidad; la sensibilidad al precio dificulta competir con promociones; y las comisiones de delivery de entre 20% y 30% erosionan los márgenes. La conclusión estratégica no es entrar en una guerra de precios, sino priorizar canales propios, fidelización local y diferenciación por frescura y calidad.

2. Del hallazgo al factor FODA

Desglose formal:

La redacción debe ser concreta. “La tecnología es importante” no basta. En el caso FoodTech y NotCo 2026, la IA reduce los ciclos de I+D de años a meses: eso se puede redactar como una oportunidad tecnológica. En cambio, la Ley 20.606 de etiquetado “alto en” exige reformulación de productos: para una empresa afectada, es una amenaza legal.

3. Del FODA cualitativo a una prioridad numérica

Fórmula formal: cada relación entre un factor interno y uno externo recibe una evaluación de 1 a 7. Luego se calcula el promedio de las notas.

Promedio de relación = suma de las notas individuales ÷ número de integrantes.

La pregunta cambia según el cuadrante:

Ejemplo aplicado: para Fortaleza 2 respecto de Oportunidad 1, las notas individuales fueron 4,3, 7,0, 5,7 y 5,0.

Cálculo: (4,3 + 7,0 + 5,7 + 5,0) ÷ 4 = 5,5.

Ese 5,5 es el promedio del equipo para esa relación. En la matriz real de clase, F1 obtuvo un promedio de fila de 6,7 frente a las oportunidades y su relación con O2 fue 7,0. Por lo tanto, F1 y O2 ofrecen una base prioritaria para una estrategia FO. La matriz no reemplaza la discusión: si existen diferencias fuertes, el equipo debe analizarlas antes de buscar consenso.

4. De la estrategia a un objetivo SMART trazable

Fórmula formal:

Verbo en infinitivo + fenómeno a cumplir o medir + meta + período de tiempo.

Ejemplo aplicado completo: la estrategia FO de Barrio Bowl podría usar la fuerza de redes sociales, F2, para capturar el crecimiento del delivery saludable, O1, mediante campañas geolocalizadas. El objetivo SMART debe medir una variable concreta. Si la información disponible no entrega la línea base, el objetivo debe dejarla como incógnita y no reemplazarla por una cifra inventada.

El material sí entrega ejemplos completos: aumentar las ventas mensuales del servicio “X” en un 20%, de $4.000.000 a $4.800.000, en los próximos 12 meses; o aumentar los seguidores en TikTok de 8.000 a 15.000 en 4 meses.

Checklist de integración

Frase para recordar: “Un buen FODA no se improvisa: se construye modelo a modelo”.

🧭 Sesión 4 · Plan de Marketing, análisis externo-interno y FODA

Cómo convertir el diagnóstico estratégico en decisiones, estrategias y objetivos SMART para el proyecto final.

Objetivo de la sesión

La sesión conecta cuatro tareas: entender los requisitos del proyecto, diagnosticar el entorno externo e interno, construir un FODA cualitativo y cuantitativo, y transformar sus resultados en objetivos de marketing y comerciales.

Parte de los modelos ya cubiertos en otras pestañas, por lo que aquí se enfatiza su orden de uso y la forma de llevarlos al proyecto.

1. El proyecto como examen del curso

El Proyecto de Plan Estratégico de Marketing reemplaza el examen final y define el 50% de la nota final. Ese porcentaje se divide en 25% para la presentación y defensa, y 25% para el informe escrito.

Fórmula con desglose

Ponderación del proyecto = presentación y defensa 25% + informe escrito 25% = 50% de la nota final.

• Presentación: PPT, exposición del equipo de máximo 10 minutos, en la fecha indicada por la profesora en el syllabus.
• Informe: Word/PDF enviado al correo del curso con copia a la profesora, respetando el plazo y la hora límite del syllabus.
• Formato: tipografía tamaño 11 o 12, usando Calibri, Verdana, Arial o Tahoma; márgenes de 2 cm en los cuatro lados; máximo 30 páginas hasta referencias y anexos aparte.

Ejemplo aplicado

El informe debe seguir el índice guía, pero adaptarse a la problemática, el sector y al contexto B2B o B2C del proyecto. Su estructura va desde el resumen ejecutivo y la introducción, pasando por el análisis situacional, FODA, objetivos, segmentación y demanda, hasta propuesta de valor, posicionamiento, referencias y anexos.

2. Orden del análisis externo e interno

El análisis externo puede comenzar con PESTE, que observa factores Políticos, Económicos, Socioculturales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Luego, las Cinco Fuerzas permiten estudiar la industria: rivalidad, nuevos entrantes, sustitutos, poder de proveedores y poder de clientes.

El análisis 3C ordena la orientación al mercado en tres preguntas: quiénes son los Clientes, qué recursos tiene la Compañía y quiénes son los Competidores. CANVAS ayuda a describir el modelo de negocio en 9 dimensiones, mientras VRIO revisa si un recurso es Valioso, Raro, Inimitable y si la organización está preparada para explotarlo.

Fórmula con desglose

Diagnóstico estratégico = entorno externo + industria + clientes, compañía y competencia + modelo de negocio + recursos y capacidades.

Para la cartera, BCG cruza participación relativa de mercado y tasa de crecimiento del mercado. ANSOFF cruza productos actuales o nuevos con mercados actuales o nuevos. ADL combina la etapa del ciclo de vida de la industria con la posición competitiva.

Ejemplo aplicado

En Barrio Bowl, el análisis 3C identifica un único local en Providencia, clientes como oficinistas, residentes, trabajadores de co-works y estudiantes, y competidores como cadenas, dark kitchens y restaurantes locales. Las aplicaciones de delivery cobran comisiones de entre 20% y 30%, por lo que la decisión no es competir por volumen, sino priorizar canales propios, fidelización local y diferenciación por frescura y calidad.

3. Del diagnóstico al FODA cualitativo

Las fortalezas y debilidades son factores internos o endógenos. Las oportunidades y amenazas son factores externos o exógenos. Un buen FODA no es una lista extensa sin prioridad: debe mostrar qué factores afectan más y qué decisiones permiten responder.

Fórmula con desglose

FODA cualitativo = Fortalezas + Debilidades + Oportunidades + Amenazas.

El procedimiento parte con análisis crítico basado en PESTE, 3C, CANVAS, VRIO y, cuando corresponda, la cadena de valor. Luego el equipo discute los factores y construye una matriz de 8×8 a 15×15. Idealmente, la empresa también revisa, ajusta o agrega factores antes de cerrar el diagnóstico.

Ejemplo aplicado

Para Barrio Bowl, entre los factores seleccionados aparecen F1, producto fresco y receta propia; F2, presencia sólida en Instagram y TikTok; D1, un solo local; D2, ausencia de programa de fidelización formal; O1, crecimiento sostenido del delivery saludable; O2, alianzas posibles con estudios de fitness y coworkings; A1, cadenas grandes con mayor poder de marketing; y A2, alta sensibilidad al precio.

4. FODA cuantitativo y estrategias

La matriz cuantitativa evalúa cada relación con una escala de Likert de 1, poco relevante, a 7, muy relevante. Cada integrante evalúa por separado, el equipo calcula promedios, discute diferencias grandes y, si es posible, incorpora la opinión de la organización.

Fórmula con desglose

Promedio de una relación = suma de las notas individuales ÷ cantidad de integrantes.

La pregunta cambia según el cuadrante: F versus O mide cuánto permite la fortaleza aprovechar la oportunidad; F versus A mide cuánto permite enfrentar la amenaza; D versus O mide cuánto impide aprovecharla; D versus A mide cuánto activa la amenaza.

Después se seleccionan las filas y columnas con mayor puntaje promedio:

• FO, ofensivas: usar fortalezas para capturar oportunidades.
• DO, adaptativas: mejorar debilidades que bloquean oportunidades.
• FA, defensivas: usar fortalezas para neutralizar amenazas.
• DA, de supervivencia: reducir debilidades que activan amenazas.

Ejemplo aplicado

En Barrio Bowl, una estrategia FO es usar F2, la comunidad en redes sociales, para capturar O1 mediante campañas geolocalizadas. Otra estrategia DO es lanzar un programa de fidelización digital para corregir D2. Una estrategia FA es diferenciarse por frescura y cercanía frente a A1. Finalmente, una estrategia DA consiste en diseñar promociones de bajo costo sin entrar en una guerra de precios frente a A2.

5. De estrategias a objetivos SMART

Los desafíos deben estar acotados al área de marketing o comercial y enfocados en una UEN o categoría. Deben ser precisos, realistas y alcanzables según las capacidades, oportunidades, amenazas y factores críticos identificados.

Fórmula con desglose

Objetivo SMART = específico + medible + alcanzable + realista + con plazo.

• S: indica exactamente qué se quiere lograr.
• M: incorpora al menos un indicador.
• A: es consistente con la misión y visión.
• R: es coherente con capacidades y oportunidades.
• T: fija fechas o plazos claros.

Ejemplo aplicado

Un deseo vago sería “queremos aumentar la visibilidad del sitio web”. La versión SMART del material es: aumentar las visitas mensuales de 1.000 a 1.500 en un plazo de 3 meses, para potenciar las ventas a través de la página. En el proyecto, el equipo debe redactar un objetivo de marketing y uno comercial o de ventas, conectados con las estrategias FO, DO, FA y DA priorizadas.

Ruta de trabajo para el proyecto

1. Seleccionar la empresa y la UEN.
2. Definirla con las preguntas qué, quiénes, cómo y dónde.
3. Analizar la orientación al mercado mediante 3C.
4. Aplicar PESTE, Cinco Fuerzas, CANVAS y VRIO.
5. Construir el FODA cualitativo y cuantitativo.
6. Redactar desafíos y objetivos SMART de marketing y gestión comercial.

Idea clave: el FODA no es el cierre del análisis. Es el puente entre evidencia, prioridades, estrategias y objetivos medibles.

Lo que agregó el profesor en la sesión 4

Estructura detallada del informe

El índice guía debe adaptarse a la problemática, sector y contexto B2B o B2C del proyecto. La primera parte solicita:

1. Resumen ejecutivo: una página que sintetice todo el plan.
2. Introducción: contexto de la empresa, estrategia corporativa, sector e importancia del proyecto.
3. Descripción del plan: problema u oportunidad de marketing, síntomas, causas, necesidad y segmento a atender.
4. Análisis situacional: macroentorno, industria, entorno interno y hallazgos del FODA cualitativo.

La segunda parte debe incluir:

1. FODA cuantitativo y análisis de factores críticos, con estrategias FO, DO, FA y DA.
2. Objetivos de marketing y comerciales, ambos en formato SMART.
3. Segmentación estratégica: macro y microsegmentación, selección del target y arquetipos de cliente.
4. Estimación de demanda: tamaño del mercado objetivo, porcentaje de participación de mercado esperado y proyección de ingresos.

El cierre del informe contempla:

1. Propuesta de valor: atributos que generan ventaja competitiva frente a la competencia.
2. Posicionamiento y branding: diagnóstico actual, mapa de posicionamiento y plan de acción con KPI, recursos y plazos.
3. Referencias: formato APA, incluyendo toda fuente citada.
4. Anexos: encuestas, entrevistas y datos adicionales de respaldo.

Lo que agregó el profesor en la sesión 4

Qué debe lograr el análisis

El análisis no solo describe modelos. Debe permitir diagnosticar críticamente problemas de marketing y ventas desde la orientación al mercado, el valor del cliente y el compromiso social.

También debe ubicar a la organización dentro de su industria, identificando factores críticos de éxito y fracaso, para generar soluciones creativas y viables para decisiones de corto, mediano y largo plazo.

Lectura adicional del entorno

El entorno externo puede ordenarse en fuerzas de mercado, fuerzas macroeconómicas y fuerzas de la industria. Conviene observar segmentos, necesidades y demanda, problemáticas, atractivo de los ingresos, costos de cambio, infraestructura económica, mercados de capitales, commodities, proveedores, otros actores de la cadena de valor y stakeholders.

PESTE sirve para distinguir procesos de largo plazo, eventos críticos o crisis y factores que están más allá de la industria específica. No se limita a describir el presente: también examina cómo el entorno podría afectar a futuro la planificación.

Lo que agregó el profesor en la sesión 4

UEN y CANVAS: preguntas para definir el negocio

Antes de completar CANVAS, la Unidad Estratégica de Negocio se puede precisar con cuatro preguntas:

• Qué: qué producto o servicio satisface qué necesidad y si existe una oportunidad real de negocio.
• A quiénes: qué grupos de clientes o usuarios se atenderán y qué beneficios buscan o valoran.
• Cómo: qué recursos, capacidades y competencias permitirán crear más valor y rentabilidad que la competencia.
• Dónde: cuál será la ubicación geográfica y la cobertura en el corto, mediano y largo plazo.

Las ideas para innovar el modelo pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de CANVAS, aunque el enfoque más utilizado parte desde el cliente.

En el caso de NotCo, el CANVAS muestra una posible ventaja en combinar una plataforma de IA propia, investigación y desarrollo de alimentos, alianzas con retailers y cadenas globales, y venta directa junto con licenciamiento de la tecnología Giuseppe. El valor se crea por la diferenciación tecnológica y las alianzas de escala, pero se destruye por la dependencia regulatoria y la sensibilidad al precio de los insumos vegetales premium.

Estrategias de diversificación

Las empresas diversifican para crecer, diversificar el riesgo y rentabilizar mediante nuevas UEN. Además de las estrategias de Ansoff, el profesor distingue:

• Horizontal: nuevos productos no relacionados con el negocio principal para los clientes actuales.
• Concéntrica: productos o servicios nuevos relacionados con la actividad actual.
• Por conglomerados: productos sin relación tecnológica ni de mercado con el negocio actual, dirigidos a mercados nuevos.
• Integrada: integración horizontal o vertical. La integración vertical hacia atrás controla proveedores y la integración vertical hacia adelante controla la distribución hacia el cliente final.

Lo que agregó el profesor en la sesión 4

Cómo leer BCG, ADL y VRIO

En BCG, las estrellas tienen alto crecimiento y alta participación, por lo que consumen y generan grandes cantidades de efectivo. Los interrogantes tienen alto crecimiento y baja participación, y requieren efectivo con retornos todavía bajos. Las vacas lecheras tienen bajo crecimiento y alta participación, generando efectivo estable. Los perros tienen bajo crecimiento y baja participación, por lo que se deben evitar planes de rescate costosos y evaluar su liquidación.

ADL permite decidir qué hacer según la posición competitiva y la etapa del ciclo de vida de la industria. Una industria emergente con posición fuerte ofrece un rango amplio de opciones estratégicas; una posición débil exige desarrollo selectivo. En una industria madura y en declive puede ser necesario retirarse, desinvertir o liquidar. El ejemplo presentado ubica a Tesla en vehículos eléctricos con amplio rango estratégico y a marcas tradicionales fuertes en combustión en una reconversión gradual hacia vehículos eléctricos.

En VRIO, no basta con que un recurso sea valioso. En el caso NotCo, la IA de formulación Giuseppe aparece como ventaja sostenida porque es valiosa, rara, inimitable y la organización está preparada para explotarla. La marca y reputación son valiosas y raras, pero al no estar organizada para aprovecharlas constituyen una ventaja por explotar. Las alianzas con grandes cadenas generan una ventaja temporal porque no son inimitables. Los insumos vegetales y el conocimiento de recetas producen paridad competitiva.

Lo que agregó el profesor en la sesión 4

Mejoras al FODA cuantitativo

En el taller, el profesor pide completar al menos 4 ideas por columna para oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades antes de consolidar la matriz.

La evaluación debe avanzar desde la opinión individual hacia un consenso organizacional:

1. Cada integrante evalúa la matriz por separado.
2. El equipo comparte sus notas, calcula promedios y analiza las diferencias grandes de percepción.
3. Se invita a colaboradores de la empresa a ponderar la matriz.
4. Se cotejan las evaluaciones del equipo y de la organización, y se promedia lo consensuado.

La matriz se puede leer horizontalmente y verticalmente. Por fila, se identifica qué fortaleza aprovecha mejor oportunidades o protege frente a amenazas, y qué debilidad impide aprovechar oportunidades o activa amenazas. Por columna, se observa qué oportunidad puede aprovechar mejor la empresa y qué amenaza la expone más.

El material ejemplifica esta lectura con una fortaleza que aprovecha plenamente una oportunidad con nota 7,0, una fortaleza que obtiene un promedio de 6,7 para aprovechar oportunidades, y otra que promedia 6,4 para proteger frente a amenazas. También muestra una debilidad que activa amenazas con promedio 5,3 y otra que impide aprovechar oportunidades con promedio 2,8. En la lectura vertical, una oportunidad puede obtener promedio 5,5 gracias a las fortalezas, mientras las amenazas más activadas por debilidades pueden promediar 4,3.

La conclusión debe seleccionar las filas y columnas con mayor puntaje promedio y convertirlas en estrategias para la empresa. En Barrio Bowl, el nuevo análisis agrega como factores relevantes que F1 tiene alta valoración en reseñas y que la capacidad limitada de D1 puede abordarse sumando un segundo punto de producción para capturar el crecimiento del delivery.

Ejemplos SMART adicionales

• Lanzar una línea de vestuario en otoño de 2026 y aumentar las ventas en 15% respecto al año anterior durante octubre, noviembre y diciembre de 2026.
• Posicionar una marca entre jóvenes universitarios de 17 a 25 años para alcanzar el top 3 de recordación espontánea durante el segundo semestre de 2026.
• Aumentar los seguidores de TikTok de 8.000 a 15.000 en 4 meses para potenciar la conversión online.
• Incrementar las ventas en 30% respecto al promedio de 2025 para pasar de 5 a 10 personas en el equipo en 2 años.

📊 Matriz FODA cuantitativa

Cómo convertir un FODA cualitativo en prioridades estratégicas mediante cruces y promedios.

Objetivo: pasar de una lista a una decisión

El FODA estudia factores internos y externos. Las fortalezas y debilidades son factores endógenos o internos. Las oportunidades y amenazas son factores exógenos o externos. Su objetivo es identificar ventajas competitivas y orientar la estrategia según las características de la organización y de su entorno.

La pregunta central no es solamente “¿qué fortalezas tenemos?”, sino “¿qué fortalezas permiten aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas?”. Del mismo modo, una debilidad no debe mejorarse automáticamente. Si no frena una oportunidad ni activa una amenaza, puede no justificar la inversión de recursos escasos.

Construcción del diagnóstico

Los factores internos pueden levantarse mediante factores críticos de éxito, factores higiénicos, competencias centrales, modelo VRIO, cadena de valor o Canvas. Los factores externos pueden provenir del análisis de las cinco fuerzas de Porter.

El material recomienda una jornada de un día de trabajo con al menos 20 ejecutivos seniors. Idealmente, se dividen en cuatro grupos de 5 miembros, procurando mezclar ejecutivos de distintas áreas. Cada grupo plantea fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, sin exceder las 10 propuestas por cada categoría.

Luego, los grupos presentan sus matrices en una sesión abierta. Se comparan coincidencias y diferencias, y se consolida un listado. La selección final busca obtener 5 fortalezas, 5 oportunidades, 5 debilidades y 5 amenazas prioritarias para el desafío de la organización.

Valoración de los cruces

Se utiliza una escala de 1 a 7. La puntuación 7 representa una relación muy importante, 4 una importancia media y 1 una relación de menor importancia. Cada ejecutivo debe valorar individualmente los cruces de la matriz.

Fórmula con desglose: promedio de una relación

Promedio de una relación = suma de las valoraciones individuales ÷ cantidad de ejecutivos que respondieron

En el ejemplo del material, la relación F1-O1 tiene un promedio de 6,7. Ese valor corresponde al promedio de las respuestas de los 20 ejecutivos que llenaron la matriz individualmente.

Para calcular el promedio de una fila dentro de la matriz se aplica la misma lógica:

Promedio de F1 respecto de las oportunidades = (F1-O1 + F1-O2 + F1-O3) ÷ 3

Con los valores de la corrida mostrada: (6,7 + 7,0 + 6,4) ÷ 3 = 6,7. Esta cifra indica que F1 es la fortaleza más conectada con el conjunto de oportunidades de esa corrida.

Ejemplo aplicado: lectura de la matriz consolidada

La Figura 4 muestra los promedios de una corrida con F1, F2, F3, D1, D2, D3, O1, O2, O3, A1, A2 y A3.

En Fortalezas-Oportunidades, F1 tiene el mayor promedio, 6,7. Por ello, es la fortaleza más importante para aprovechar el conjunto de oportunidades. O1 es la oportunidad con mayor promedio en ese cuadrante, 5,5, por lo que aparece como la oportunidad más factible según las fortalezas disponibles.

En Fortalezas-Amenazas, F3 presenta el mayor promedio, 6,4. Esto muestra que F3 es especialmente relevante para enfrentar amenazas, aunque no sea la fortaleza más importante para aprovechar oportunidades. F1 cumple el papel contrario: es fuerte respecto de las oportunidades, pero su promedio frente a amenazas es 3,6.

F2 tiene promedios de 3,3 frente a oportunidades y 2,7 frente a amenazas. En la interpretación del material, no aparece como una fortaleza real dentro del contexto actual, porque no permite aprovechar oportunidades ni enfrentar amenazas de manera relevante.

Priorizar debilidades y derivar decisiones

En los cuadrantes de debilidades se prefieren valores bajos. La debilidad prioritaria es la que obtiene valores altos respecto de oportunidades y amenazas. En la corrida, D1 presenta 4,7 frente a oportunidades y 5,3 frente a amenazas. Por eso es la debilidad prioritaria a mejorar: frena el aprovechamiento de oportunidades y puede permitir que se activen amenazas.

D3 presenta 2,8 frente a oportunidades y 2,7 frente a amenazas. Al tener valores bajos en ambos cuadrantes, es la debilidad donde probablemente se invertirían recursos en último lugar. La lógica no es ignorarla para siempre, sino asignar primero los recursos a los factores con mayor impacto estratégico.

La matriz también muestra que O2 se ve frenada por las debilidades, mientras O1 aparece como una oportunidad donde las fortalezas tienen mayor capacidad de acción. La conclusión debe conectar los resultados con decisiones: potenciar F1 para aprovechar oportunidades, usar F3 para enfrentar amenazas y mejorar D1 antes que D3.

Checklist de entrega del Taller

La rúbrica asigna 0,05 a varios criterios del análisis FODA, 0,1 a la coherencia de cada estrategia, 0,05 a la conclusión y un puntaje total de 1. El bonus de creatividad es 0,1 y el puntaje final puede llegar a 1,1.

🧭 Taller FODA: cómo construir un diagnóstico confiable

Cómo organizar la discusión, reducir sesgos y transformar opiniones dispersas en prioridades estratégicas.

Objetivo de la sesión

Aprender a diseñar el proceso de levantamiento de un FODA para que sus resultados sean objetivos, comparables y útiles para la planificación estratégica. El foco está en la calidad del diagnóstico: quién participa, cómo se generan los factores, cómo se priorizan y cómo se consolidan las respuestas.

1. El FODA como diagnóstico, no como lista de deseos

El FODA estudia cuatro tipos de factores:

La distinción interna-externa es fundamental. Las fortalezas y debilidades se relacionan con lo que ocurre dentro de la organización. Las oportunidades y amenazas provienen del entorno que puede afectar a la empresa. El objetivo no es enumerar factores por sí mismos, sino entender cómo los elementos internos permiten aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas.

Frase clave: una fortaleza solo es estratégica si ayuda a aprovechar una oportunidad o a enfrentar una amenaza.

2. De dónde salen los factores

Los factores internos pueden obtenerse mediante el análisis de los factores críticos de éxito, los factores higiénicos y las competencias centrales o core competences. El material menciona como apoyos el modelo VRIO, la cadena de valor y el Canvas. Los factores externos pueden surgir del análisis de las 5 fuerzas de Porter aplicado al contexto de la organización.

La información debe recogerse entre miembros que tengan mayor conocimiento de cada negocio y de sus operaciones diarias. Es posible entrevistar a un solo individuo o a un grupo. Una sola persona permite obtener un resultado más rápido, pero un equipo suele entregar mayor objetividad, claridad y foco para la discusión estratégica.

3. Diseño del taller de discusión

La recomendación metodológica es realizar una actividad de un día de trabajo con al menos 20 ejecutivos senior. Idealmente, se dividen en cuatro grupos de trabajo, con 5 miembros cada uno. En cada grupo deben mezclarse ejecutivos de distintas áreas para incorporar visiones diferentes.

En cada grupo se recomienda no exceder las 10 propuestas para fortalezas, debilidades, oportunidades ni amenazas. El límite obliga a concentrarse en los aspectos más críticos de la organización, en lugar de llenar la matriz con elementos secundarios.

4. Cómo reducir el sesgo de las opiniones

El FODA puede verse afectado por la personalidad de los participantes o por razones políticas. El material advierte que, cuando participa una sola persona o un conjunto muy reducido de miembros, los resultados pueden quedar fuertemente influenciados por el criterio de un ejecutivo. También puede ocurrir que una persona dominante sesgue una votación a viva voz.

Por eso, cada ejecutivo debe valorar individualmente los factores descritos y explicados en el taller. La escala tiene 7 puntuaciones según la importancia relativa:

La escala completa va de 1 a 7. La votación puede hacerse a viva voz para agilizar la jornada, pero no es recomendable cuando existen participantes dominantes. La respuesta individual y confidencial ayuda a que la valoración represente mejor la opinión del conjunto.

5. Fórmula de consolidación

La valoración consolidada de cada relación se calcula con el promedio de las respuestas de todos los ejecutivos:

Promedio de una relación = suma de las valoraciones individuales ÷ número de ejecutivos participantes

Para el ejemplo del material, el número de ejecutivos participantes es 20. Por tanto, si se quiere consolidar la relación F1-O1:

Promedio F1-O1 = (valoración del ejecutivo 1 + valoración del ejecutivo 2 + ... + valoración del ejecutivo 20) ÷ 20

El resultado de una persona, como la matriz completada por Juan Mármol, Gerente de Finanzas, sirve para mostrar cómo se responde individualmente. Sin embargo, el análisis final no se realiza con esa respuesta particular, sino con los promedios de todos los ejecutivos.

En la corrida mostrada en el material, la relación F1-O1 obtuvo un promedio de 6,7 entre los 20 ejecutivos. Esa cifra pertenece a esa corrida y no debe confundirse con un parámetro universal del método.

6. Del listado amplio a las prioridades

Al unir las presentaciones de los cuatro grupos normalmente aparece un listado superior a 10 factores en cada categoría. La valoración individual permite ordenar ese listado. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las puntuaciones más altas se consideran las más importantes dentro del conjunto analizado.

El resultado esperado es una matriz consensuada con 5 fortalezas, 5 oportunidades, 5 debilidades y 5 amenazas, escogidas de acuerdo con la problemática o desafío planteado por cada empresa. Estas prioridades constituyen la base para el análisis FODA cuantitativo posterior.

Lectura de fondo: el taller no busca que todas las personas piensen igual desde el comienzo. Busca hacer visibles las diferencias, discutirlas y seleccionar los factores que reúnen mayor respaldo.

Repaso rápido

🧭 Del análisis de modelos al FODA y los objetivos SMART

Cómo convertir los modelos estratégicos en prioridades, estrategias y objetivos accionables.

Objetivo: seguir una ruta única

La clase ordena el diagnóstico en 4 etapas:

Idea clave: ningún modelo es el diagnóstico final. Cada uno entrega una pieza que debe conectarse con el FODA.

1. Leer el entorno externo

PESTEL estudia 6 factores del macroentorno: Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal. Una lectura positiva se transforma en oportunidad; una lectura negativa, en amenaza.

En FoodTech y NotCo, la IA puede reducir los ciclos de I+D de años a meses, lo que se interpreta como una oportunidad tecnológica. En cambio, la Ley 20.606 exige reformular productos con etiquetado “alto en”, lo que puede convertirse en una amenaza legal.

Cinco Fuerzas de Porter analiza la rentabilidad potencial de una industria mediante nuevos competidores, proveedores, clientes, sustitutos y rivalidad. Las fuerzas desfavorables se traducen en amenazas.

En delivery de comida en Chile, la rivalidad se presenta como muy alta: PedidosYa tiene aproximadamente 42%, Uber Eats 35% y Rappi 21% de participación. Además, cerca de 68% de los usuarios mantiene más de una aplicación instalada, por lo que el poder de los clientes es alto.

Análisis 3C cruza Compañía, Consumidor o Cliente y Competencia. De la compañía salen fortalezas y debilidades; de la competencia, amenazas; y de necesidades no cubiertas de los consumidores, oportunidades.

En Barrio Bowl, el único local físico en Providencia limita la capacidad operativa. La propuesta de comida saludable, fresca y cercana es una fortaleza, pero las comisiones de delivery de entre 20% y 30% presionan los márgenes.

Fórmula de extracción externa

Insight positivo del entorno = oportunidad
Insight negativo del entorno = amenaza

2. Diagnosticar lo que ocurre dentro

CANVAS retrata el modelo de negocio en 9 bloques: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, flujos de ingreso, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos.

El análisis puede ordenarse con las preguntas qué, quiénes, cómo y dónde. En NotCo, la IA de formulación Giuseppe y las alianzas con Starbucks, Burger King y Walmart sostienen una propuesta de valor; los costos se concentran en I+D e insumos vegetales premium.

La UEN fija el foco de una Unidad Estratégica de Negocio: qué necesidad satisface, quiénes son sus clientes, cómo compite y dónde opera. Si la empresa tiene foco y capacidad, aparece una fortaleza; si está dispersa, aparece una debilidad.

VRIO pregunta si un recurso es Valioso, Raro, Inimitable y si la empresa está Organizada para aprovecharlo. La combinación Sí/Sí/Sí/Sí indica una ventaja competitiva sostenida.

En NotCo, la IA Giuseppe aparece como Sí/Sí/Sí/Sí, por lo que representa una ventaja sostenida. La marca y reputación son Sí/Sí/Sí/No: existe una ventaja por explotar. Los insumos vegetales son Sí/No, por lo que entregan paridad competitiva.

Fórmula de extracción interna

Bloque o recurso que crea valor = fortaleza
Bloque o recurso que destruye valor o no se aprovecha = debilidad

3. Evaluar portafolio y crecimiento

BCG cruza la tasa de crecimiento del mercado con la participación relativa. Así clasifica productos como Estrellas, Vacas lecheras, Interrogantes o Perros. En el portafolio de Apple, el iPhone es una vaca lechera, Watch y AirPods son estrellas, Vision Pro es un interrogante y el iPod es un perro descontinuado.

ANSOFF cruza productos actuales o nuevos con mercados actuales o nuevos:

La diversificación puede ser horizontal, concéntrica o por conglomerados. También puede existir integración vertical hacia atrás, cuando se controla a proveedores, o hacia adelante, cuando se controla la distribución al cliente final. Mercado Libre y Mercado Envíos son un ejemplo de integración vertical hacia adelante.

ADL cruza la posición competitiva, desde dominante hasta no viable, con la madurez de la industria, desde embrionaria hasta decadencia. Una posición fuerte en una industria emergente abre un amplio rango estratégico; una posición débil en una industria madura puede llevar a precaución, retiro, desinversión o liquidación.

Fórmula de lectura del portafolio

Posición competitiva + madurez o crecimiento de mercado = decisión de inversión, mantenimiento, desarrollo o retiro

4. Construir el FODA cualitativo

El FODA cualitativo cruza factores internos y externos en un contexto determinado. Se construye mediante 4 pasos:

1. Análisis crítico de PESTEL, 3C, CANVAS, VRIO y otros modelos internos.
2. Discusión en equipo de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, usando una matriz de 8×8 a 15×15.
3. Socialización y consenso con la organización.
4. FODA consensuado, listo para pasar a la etapa cuantitativa.

En Emporio Natural, por ejemplo, el huerto propio, el laboratorio propio y el sello Sustentable FEN son fortalezas. La falta de certificaciones sanitarias en Colombia, los precios altos y la estacionalidad son debilidades. La biodiversidad y las políticas de apoyo a la economía circular son oportunidades; los competidores ilegales y las proyecciones económicas negativas son amenazas.

5. Priorizar con el FODA cuantitativo

El FODA cuantitativo cruza todas las fortalezas y debilidades con todas las oportunidades y amenazas. Cada relación recibe una nota de 1 a 7, donde 1 representa poca relevancia y 7 representa mucha relevancia.

Fórmula con desglose

Promedio de fila o columna = suma de las notas ÷ cantidad de notas

En el ejemplo de Fortaleza 2 frente a Oportunidad 1, las notas individuales son 4,3; 7,0; 5,7 y 5,0. Por tanto: (4,3 + 7,0 + 5,7 + 5,0) ÷ 4 = 5,5. En la matriz de clase, F1 obtiene 6,7 de promedio frente a oportunidades y su relación más alta es con O2, con 7,0. D3 obtiene solo 1,2 frente a O1, la nota más baja mostrada.

La lectura horizontal identifica qué fortaleza o debilidad captura mejor el bloque completo. La lectura vertical identifica qué oportunidad o amenaza está mejor cubierta por el conjunto de factores.

6. Convertir prioridades en estrategias y objetivos SMART

Las estrategias se construyen desde los promedios prioritarios:

Un objetivo SMART debe ser Específico, Medible, Alcanzable, Realista y acotado en el tiempo. Debe referirse al área de marketing o comercial, cubrir al menos una UEN o categoría, redactarse en infinitivo y ser coherente con las estrategias seleccionadas.

Fórmula del objetivo SMART

Verbo + fenómeno a cumplir o medir + meta + período de tiempo

Ejemplo: “Aumentar las visitas mensuales al sitio web en un 50% (de 1.000 a 1.500) en un plazo de 3 meses”. El objetivo indica la acción, el indicador, el cambio esperado y el plazo. En cambio, “queremos aumentar la visibilidad” no permite saber cuánto, cómo ni cuándo evaluar.

Para el examen: la cadena completa

Modelos → diagnóstico cualitativo → promedios cuantitativos → FO/DO/FA/DA → objetivos SMART.

Un buen FODA no se improvisa: se construye modelo a modelo.

🧭 Recapitulación · Segmentación Estratégica

Del marco STP al checklist MASDA para construir el informe de consultoría.

Objetivo de la sesión

Esta recapitulación no agrega contenido nuevo. Su propósito es conectar los conceptos de segmentación estratégica en un proceso ordenado y traducirlos en un checklist accionable para el informe de consultoría.

Idea central: segmentar es elegir con criterio a quién servir, para poder servirle mejor que nadie.

1. STP como proceso integrado

Objetivo: entender cómo se conectan segmentación, targeting, diferenciación y posicionamiento, sin analizarlos como decisiones aisladas.

Fórmula formal: STP ampliado = Segmentación → Targeting → Diferenciación → Posicionamiento.

• Segmentación: dividir el mercado en grupos con necesidades similares.
• Targeting: elegir el o los segmentos donde competir.
• Diferenciación: crear una oferta única frente a la competencia.
• Posicionamiento: ocupar un lugar claro y deseable en la mente del cliente.

Ejemplo aplicado: una línea de Doite diseñada solo para expediciones extremas de alta montaña corresponde a marketing de nicho. La lógica es estrechar el foco para crear un valor diferencial más relevante para ese grupo.

La segmentación sin posicionamiento es táctica. El posicionamiento sin segmentación es ruido.

2. Los tres niveles y cuatro etapas

Objetivo: ordenar el análisis desde la visión amplia del mercado hasta el cliente individual.

Fórmula formal: Mercado amplio → segmento → cliente = macrosegmentación → microsegmentación del mercado → microsegmentación de clientes.

El proceso completo tiene cuatro etapas: segmentar, definir segmentos, evaluar con MASDA y elegir el objetivo. En B2C, el recorrido puede integrar variables demográficas y geográficas, psicográficas, comportamiento de uso, comportamiento de compra y valor ampliado. En B2B, comienza por la identificación de la empresa y agrega cultura de empresa, uso, compra y valor ampliado.

3. Del perfil abstracto al Buyer Persona

Objetivo: convertir un segmento estadístico en una persona concreta que oriente los mensajes y decisiones de marketing.

Fórmula formal: Buyer Persona = demográficas + psicográficas + comportamiento de compra.

Ejemplo aplicado: la frase de Macarena, “Quiero tomar decisiones basadas en datos, no en suposiciones”, permite diseñar una comunicación más específica que un mensaje genérico sobre calidad o innovación.

4. Filtro MASDA: evaluar antes de elegir

Objetivo: evitar que un segmento atractivo en teoría se convierta en una mala decisión estratégica.

Fórmula formal: Segmento viable = Medible ∩ Accesible ∩ Sustancial ∩ Diferenciable ∩ Accionable.

Ejemplo aplicado: si el equipo identifica un grupo con necesidades específicas, pero no puede cuantificar su tamaño ni diseñar acciones para atenderlo, no debe presentarlo automáticamente como oportunidad. El material advierte que un segmento que no cumple todos los criterios MASDA es un riesgo, no una oportunidad estratégica real.

5. Checklist para el informe de consultoría

Objetivo: usar una secuencia única para que el informe pase desde el diagnóstico hasta la recomendación final.

Fórmula formal: Diagnóstico → mercado de referencia → macro → cobertura → micro → MASDA → targeting → Buyer Persona → cobertura recomendada → posicionamiento y valor ampliado.

El entregable puede ser un informe ejecutivo de 8-10 páginas o una presentación de 12-15 slides, siguiendo el orden de los 11 puntos.

6. Cómo cerrar el análisis

Objetivo: transformar la descripción del segmento en una recomendación defendible y respaldada por evidencia.

Fórmula formal: Recomendación = segmento evaluado + evidencia del caso + cobertura elegida + posicionamiento + valor ampliado.

La segmentación debe responder tres preguntas: WHY, por qué deciden los clientes; WHAT, qué han hecho, incluyendo uso, lealtad y rentabilidad; y WHO, quiénes son, considerando demografía, hábitos y estilo de vida. Con quién compra, qué compra y por qué lo compra se obtiene el mapa completo.

Ejemplo aplicado: el informe no debería limitarse a afirmar que un segmento es “rentable”. Debe respaldarlo con datos del caso, explicar sus objetivos y frustraciones, indicar sus canales y justificar por qué la estrategia recomendada es, por ejemplo, diferenciada, de nicho o de micromarketing.

🎯 Sesión 5 · Segmentación Estratégica

Cómo dividir un mercado, evaluar segmentos y convertirlos en propuestas de valor accionables.

Objetivo de la sesión

La sesión aplica el proceso completo de segmentación al caso Doite y muestra cómo pasar desde un mercado amplio hasta un segmento objetivo, un buyer persona y una propuesta de valor. La segmentación ya aparece en otras pestañas de la app; aquí se resume el recorrido específico trabajado por la profesora, incluyendo el caso hipotético B2B de Doite.

1. Qué es segmentar y para qué sirve

Objetivo: transformar un mercado heterogéneo en grupos de clientes con necesidades o comportamientos suficientemente parecidos como para recibir acciones de marketing específicas.

Fórmula formal: segmentación = mercado total → grupos homogéneos → mezcla de marketing específica.

Desglose: primero se divide el mercado; luego se identifican necesidades, preferencias o comportamientos comunes; finalmente se diseña una oferta, comunicación o canal que tenga sentido para cada grupo.

Ejemplo aplicado: Doite es una marca chilena fundada en 1980, con 39+ tiendas propias en Chile y más del 20% de participación de mercado. En vez de tratar a todos sus compradores como “personas outdoor”, puede distinguir entre montañistas urbanos, familias aventureras y, en una expansión hipotética, hoteles de montaña, refugios y operadores de turismo aventura.

2. Macrosegmentación y definición del mercado de referencia

Objetivo: decidir qué mercado amplio se quiere servir antes de describir al cliente con mayor detalle.

Fórmula formal: mercado de referencia = necesidad cubierta + grupo de compradores + tecnología o solución.

Desglose: qué necesidad se satisface; a quién se dirige la solución; y cómo se satisface mediante productos, servicios o tecnologías disponibles.

Ejemplo Doite: necesidad: protección y rendimiento outdoor; compradores: montañistas y familias aventureras; solución: mochilas, calzado y ropa técnica.

En B2C, las variables macro incluyen país, región, ciudad, clima, edad, género, renta, ocupación, educación, ciclo de vida familiar e ingresos reales. En B2B, la unidad es la empresa: tipo de industria, rubro, tamaño, volumen de venta, situación financiera, años en el negocio, ubicación y participación de mercado.

3. Microsegmentación: entender quién es y cómo actúa

Objetivo: pasar de “qué mercado servimos” a “a qué cliente exacto le hablamos”, identificando motivaciones profundas, preferencias y probabilidad de respuesta o rentabilidad.

Fórmula formal: microsegmentación = variables psicográficas + comportamiento de uso + comportamiento de compra.

Desglose: las variables psicográficas describen actitudes, valores, personalidad, intereses y estilo de vida. Las conductuales observan ocasión de uso, beneficios buscados, lealtad, monto y frecuencia de compra, forma de pago y respuesta a la oferta.

Ejemplo aplicado: un segmento B2C de Doite puede definirse como trekkers con valores de sostenibilidad y búsqueda de rendimiento. Para B2B, puede perfilarse un hotel de montaña orientado a la experiencia, con una política de renovación de equipos y búsqueda de calidad, servicio y soporte, no solo de precio.

4. B2C, B2B y la unidad de decisión

Objetivo: distinguir al usuario del cliente y reconocer que en B2B la compra involucra a varias personas.

Fórmula formal: análisis B2B = empresa compradora + roles de la DMU + usuario final.

Desglose: la DMU puede incluir iniciadores, influenciadores, decisores, compradores, aprobadores, guardianes y usuarios. Cada rol aporta información o poder distinto al proceso.

Ejemplo Doite: un hotel compra 20 mochilas para arrendarlas a sus huéspedes. El hotel es el cliente de la transacción; los huéspedes son los usuarios reales. El hotel evaluará garantía, soporte técnico, calidad y relación costo-beneficio, mientras el huésped vivirá la experiencia de uso.

5. Evaluación y elección del segmento

Objetivo: no atender automáticamente a todos los grupos identificados, sino seleccionar aquellos que sean atractivos y coherentes con la empresa.

Fórmula formal: atractivo del segmento = medible + accesible + sustancial + diferenciable + accionable.

Desglose MASDA: medible, se puede estimar su tamaño y características; accesible, la empresa puede llegar a él; sustancial, tiene suficiente importancia económica; diferenciable, responde de manera distinta; y accionable, la empresa puede diseñar programas para atenderlo.

También deben revisarse el tamaño y crecimiento del mercado, la intensidad de la competencia, los sustitutos, la proximidad al cliente, el acceso al canal, la rentabilidad, los recursos y capacidades, y el ajuste con los objetivos de la empresa.

Ejemplo aplicado: el segmento “hoteles boutique de montaña en la Patagonia” debe evaluarse con MASDA antes de ser elegido por Doite. Que parezca atractivo no demuestra que sea medible, accesible o accionable.

6. Estrategias de cobertura y buyer persona

Objetivo: definir cuántos segmentos y productos se atenderán, y luego humanizar el segmento para orientar la ejecución.

Fórmula formal: cobertura de mercado = relación entre productos ofrecidos y mercados atendidos.

El buyer persona es un arquetipo construido con criterios de segmentación. Incluye nombre ficticio, edad, estilo de vida, comportamiento de compra, beneficio buscado, canal preferido y frase representativa. Su función es convertir una descripción abstracta en una persona concreta para diseñar mensajes y acciones.

7. Síntesis para el plan de marketing

Fórmula formal: segmentación completa = WHO + WHAT + WHY → segmento objetivo → valor ampliado.

Desglose: WHO: quién es el cliente, mediante variables demográficas, geográficas y de estilo de vida; WHAT: qué ha hecho, mediante uso, lealtad, rentabilidad y compra; WHY: por qué decide, mediante necesidades, preferencias y proceso de decisión. El valor ampliado agrega servicio, soporte y experiencia después de definir el segmento.

Ejemplo Doite B2B: operadores turísticos → hoteles de montaña orientados a experiencia → cuentas clave → contrato de mantención y renovación anual. La segmentación no termina al describir al cliente: debe orientar la propuesta de valor, los canales, la comunicación y la relación posterior.

Lo que agregó el profesor en la sesión 5

Marco STP y pilares estratégicos

La clase presenta la segmentación como parte del marco STP: segmentar el mercado, seleccionar el mercado objetivo y posicionar la oferta. La profesora enfatiza que la segmentación debe conducir a una propuesta de valor y a una posición clara en la mente del cliente.

La conclusión de la clase es: “La segmentación sin posicionamiento es táctica. El posicionamiento sin segmentación es ruido.”

Definiciones destacadas en la clase

El proceso tiene cuatro etapas

1. Segmentar el mercado: dividir el mercado total en grupos con necesidades distintas.
2. Definir los segmentos: aplicar variables de segmentación para perfilar cada grupo.
3. Evaluar los segmentos: analizar su atractivo y potencial.
4. Identificar el segmento objetivo: elegir uno o más segmentos donde competir.

La clase separa estas etapas en dos fases de segmentación y dos de targeting: la fase 1 divide el mercado según variables de demanda; la fase 2 realiza la microsegmentación de usuarios y clientes; la fase 3 evalúa el atractivo; y la fase 4 selecciona el mercado objetivo.

Tres niveles de segmentación

Variables adicionales para B2B

En mercados organizacionales, la segmentación no se limita a identificar la empresa. También se deben revisar sus capacidades, comportamiento de compra y contexto situacional.

Evaluación de segmentos: evidencia y orden de análisis

Antes de seleccionar un segmento, el profesor recomienda analizar tres grupos de factores: crecimiento del mercado, intensidad de la competencia y accesibilidad del mercado.

La conclusión es que no todos los segmentos deben ser atendidos. Un plan de marketing completo debe explicar cómo se evaluaron, clasificaron y seleccionaron los segmentos, además de indicar la estrategia de cobertura para entrar y actuar en cada uno.

Ejemplo de ordenación de segmentos

La clase muestra una matriz de puntuación para comparar segmentos. Cada criterio se califica de 1 a 5: 5 es muy atractivo; 4, bastante atractivo; 3, atractivo; 2, poco atractivo; y 1, muy poco atractivo.

En este ejemplo, el segmento B obtiene la mayor puntuación global, con 15.

Datos para evaluar el tamaño y el potencial

Para estimar el tamaño del público objetivo se pueden usar datos cuantificables como el porcentaje de empresas de una región, el número de personas que compra un producto y ponderaciones o ratios según importancia.

La proyección de demanda también debe considerar el crecimiento del público objetivo, el aumento de competidores, la existencia de nuevos sustitutos y los cambios de tendencias.

Estrategias de cobertura ampliadas

Mientras más estrecho es el enfoque, mayor puede ser la oportunidad de crear valor diferencial, pero también aumenta la necesidad de contar con información detallada del consumidor.

Ejemplos de buyer persona y arquetipos

La clase agrega que los arquetipos se construyen extrayendo del grupo objetivo un modelo de persona con características propias. Sirven para imaginar el segmento y definir acciones concretas de marketing.

Sara Moraga: tiene 42 años, vive con su pareja y sus dos hijos de 9 y 12 años en Ñuñoa. Es abogada, trabaja en un bufete de Las Condes y su sueldo mensual ronda los $2.500.000. Usa smartphone, computador y Smart TV. Compra en Falabella.com, MercadoLibre, Cornershop y Uber Eats. Busca quesos sabrosos y saludables, ideas de maridaje y empaques reciclables. Una oportunidad para la marca es comunicar calidad, salud, ocasiones de consumo y acompañamientos.

Diego Dugan: tiene 24 años, estudia Ingeniería Comercial, vive con sus padres en Providencia y trabaja part-time en una cadena de comida rápida. Su sueldo ronda los $300.000. Tiene intolerancia y una leve alergia a la proteína de la leche de vaca. Busca quesos de otros orígenes, recetas simples y marcas con prestigio. La propuesta debe comunicar consumo sin malestares, sabor y formas fáciles de incorporar el producto.

Aplicación al plan de marketing de la UEN

Para el trabajo, la profesora solicita analizar la segmentación actual o potencial de la UEN y seguir este orden:

1. Realizar la macrosegmentación de mercado, entendiendo la UEN como modelo de negocios, y definir si opera en B2C o B2B.
2. Realizar la microsegmentación de usuarios y clientes.
3. Evaluar y seleccionar los segmentos objetivo usando MASDA y otros criterios: objetivos de la empresa, tamaño y crecimiento, intensidad de la competencia, potencial de rentabilidad, recursos y capacidades, desarrollo de ventajas competitivas y acceso a canales.
4. Perfilar los arquetipos o buyer persona y a los actores del proceso de decisión de compra.

En la campaña comunicacional, la segmentación debe permitir resolver decisiones como si el mensaje se dirigirá a hombres o mujeres, qué imagen tendrá la comunicación, si conviene una campaña nacional, cuándo emitir un aviso radial, si usar gigantografías, prensa escrita, redes sociales o venta web, qué promociones realizar y dónde instalar una promotora.

Lo que agregó el profesor en el archivo nuevo

La segmentación debe conectar emoción, razón y valor

La clase agrega que las decisiones de compra no son completamente racionales. La emoción predispone a la acción y construye vínculos con la marca; la razón procesa información, compara precio, calidad y atributos, y suele justificar una elección que la emoción ya orientó.

Por eso, el marketing efectivo debe hablar al corazón y justificar con la mente. La lealtad nace del sentir, mientras la evaluación consciente considera datos, especificaciones y hechos.

Viaje de decisión del consumidor

El archivo ordena la decisión de compra en cinco etapas:

1. Identificación de la necesidad.
2. Búsqueda de información.
3. Evaluación de alternativas.
4. Decisión de compra.
5. Comportamiento post-compra.

Cada etapa es una oportunidad de influencia para la marca, desde generar conocimiento hasta construir satisfacción y fidelidad.

La importancia de cada criterio cambia según el tipo de consumidor, el contexto de compra y el nivel de involucramiento.

El mercado C2C

Además de B2C y B2B, la clase incorpora el mercado C2C, o intercambio de productos y servicios entre consumidores finales, generalmente mediante plataformas digitales. En este entorno, la confianza, la reputación y la comunidad son activos centrales.

Precisión sobre la unidad de decisión B2B

En una compra organizacional, la DMU puede incluir más roles que los descritos en la pestaña:

El profesor remarca que rara vez una sola persona decide una compra B2B. La comunicación debe conectar con cada actor según su responsabilidad y motivación.

Variables nuevas para profundizar la segmentación

En B2C, el archivo agrega como variables la clase social, el conocimiento del producto, la actitud hacia el producto y la frecuencia de uso. La clase social influye en los productos, marcas y canales elegidos; el conocimiento determina cuánto debe explicarse; la actitud puede ser favorable, neutral o desfavorable; y la frecuencia permite distinguir usuarios frecuentes, ocasionales y no usuarios.

En B2B, la cultura de la empresa también permite microsegmentar: orientación al mercado y al cliente, orientación a la innovación, objetivos de crecimiento de largo plazo, actitud frente al riesgo y forma de tomar decisiones. Los beneficios buscados pueden ser precio, calidad o servicio.

El archivo agrega que las variables demográficas son fáciles de obtener, pero pueden ser insuficientes: dos personas con la misma edad e ingresos pueden tener estilos de vida y motivaciones completamente distintos. La inteligencia artificial permite avanzar desde segmentos de miles de personas hacia segmentos de una persona, con experiencias personalizadas en tiempo real.

Ejemplo adicional de macro y microsegmentación

La clase usa Nike para mostrar el paso desde lo amplio a lo específico: el deporte se divide en running, básquetbol, fútbol, training y skate. Dentro de running, se distinguen corredores de élite, principiantes, runners urbanos y personas que corren por salud, cada uno con mensajes, productos y canales propios.

Distinción entre estrategias de cobertura

El archivo separa concentración de cobertura total. La concentración significa un producto para un mercado específico; la cobertura total significa todos los productos para todos los mercados. También diferencia el marketing indiferenciado, que ofrece una propuesta general ignorando diferencias entre segmentos, del marketing diferenciado, que diseña ofertas distintas para cada segmento.

La pestaña agrupaba concentración y cobertura total en una misma fila. El profesor las trata como estrategias separadas, por lo que manda esta distinción.

El marketing indiferenciado puede reducir costos y funcionar en productos masivos, pero arriesga perder relevancia. El marketing diferenciado puede aumentar ventas y participación, aunque requiere más recursos y gestión. La elección depende del tamaño del mercado, los recursos disponibles y la heterogeneidad de las necesidades.

Ejemplo adicional de buyer persona

El profesor presenta a Macarena, una profesional universitaria de 32 años, ejecutiva de marketing, con un MBA en curso, que vive en Santiago. Quiere crecer profesionalmente, demostrar el retorno de inversión de sus campañas y optimizar su presupuesto. Sus frustraciones son los mensajes genéricos, los datos fragmentados y la falta de tiempo para analizar. Prefiere LinkedIn, newsletters especializadas, podcasts de negocios y webinars. Sus criterios de decisión son la confianza en la marca, las recomendaciones de pares y la facilidad de implementación.

Detalles adicionales de los arquetipos

Para Sara Moraga, el archivo agrega el uso de Spotify, Amazon Prime, Netflix y Disney Plus. También incorpora como tensiones que le gusta el queso, pero teme subir de peso; le cuesta sorprender a sus invitados; le faltan acompañamientos para el pan; y considera contradictorio que un producto artesanal o natural tenga un empaque principalmente plástico. La recomendación es comunicar calidad, salud, ocasiones de consumo, maridajes, empaques reciclables y tablas con productos distintos.

Para Diego Dugan, el archivo agrega que pololea con Carla hace cinco años y que usa principalmente su sueldo para aportar en su casa. Utiliza Smart Watch, smartphone, computador, Smart TV y consola; compra en MercadoLibre, Instagram, Rappi, Líder y Uber Eats. Le cuesta probar marcas nuevas, prefiere marcas con prestigio y busca recetas simples para incorporar quesos de otros orígenes sin malestares.

Aplicación ampliada al plan de marketing

Para la UEN, el profesor agrega que la segmentación debe vincularse con el problema de marketing, las preguntas de investigación, las hipótesis, el levantamiento de información, las conclusiones y los objetivos SMART. En la campaña comunicacional, la segmentación debe permitir decidir si el mensaje se dirige a hombres o mujeres, qué imagen tendrá, si conviene una campaña nacional, cuándo emitir un aviso radial, si usar una gigantografía, prensa escrita, redes sociales o venta web, qué promociones realizar y dónde instalar una promotora.

También se indica que un plan de marketing completo debe mostrar el procedimiento utilizado para evaluar, clasificar y seleccionar segmentos, junto con la estrategia de cobertura para entrar y actuar en cada segmento.

🎯 Sesión 9 · Posicionamiento y ejes de valor de la marca

Cómo construir y evaluar el lugar que una marca ocupa en la mente y el corazón de sus consumidores.

Esta sesión profundiza el posicionamiento, tema que ya aparece en la pestaña correspondiente. Aquí el foco está en el posicionamiento percibido, los ejes de valor de la marca, el reconocimiento y la aplicación mediante mapas perceptuales.

Objetivo de la sesión

Comprender cómo se relacionan las necesidades del consumidor-cliente, la propuesta de valor, la segmentación y el posicionamiento esperado. Al final, se debe poder identificar los atributos relevantes para un segmento, compararlos con la competencia y convertirlos en ejes funcionales y emocionales de valor de marca.

1. Posicionamiento y propuesta de valor

El punto de partida es entender las necesidades del consumidor-cliente y observar cómo siente que el producto o servicio impacta su vida o sus procesos. La propuesta de valor responde qué beneficio se ofrece; el posicionamiento corresponde al lugar que esa propuesta ocupa en comparación con otras alternativas.

Fórmula conceptual: Propuesta de valor + experiencia de uso + comparación competitiva = posicionamiento percibido.

La expresión no es una fórmula numérica, sino una guía de análisis: una marca no se posiciona solamente por lo que declara, sino por la asociación que el consumidor construye entre la marca, sus atributos y la competencia.

Ejemplo aplicado: Duracell se presenta mediante la característica de larga duración, mientras The Body Shop se asocia con cosmética ecológica. En ambos casos, el atributo ayuda a ocupar un lugar específico frente a otras marcas.

2. Posicionamiento percibido

El posicionamiento percibido es el conjunto de percepciones, impresiones y sentimientos que los consumidores tienen sobre un producto, servicio, marca o experiencia de marca respecto de sus competidores en un segmento determinado. Los consumidores organizan las marcas en categorías para simplificar la compra.

Desglose formal:

Ejemplo aplicado: En una investigación sobre donantes de América Solidaria se identificaron como variables relevantes el prestigio, la transparencia, la exposición mediática, el uso de los recursos, el alcance y el impacto social. El impacto social no resultó decisivo según el método factorial con extracción de componentes principales. Esto muestra que el atributo que parece importante no necesariamente es el que explica la percepción comparativa.

3. De la segmentación al posicionamiento esperado

El orden de decisión presentado en la clase es:

Fórmula de decisión: Segmento objetivo + estrategia genérica + misión y visión + análisis de competencia = posicionamiento esperado.

Una vez definido el segmento, se establecen los ejes de valor que diferenciarán la marca y la aproximarán a otras marcas relevantes. La estrategia debe ser coherente con una orientación de diferenciación o de costo, según corresponda al caso.

Ejemplo aplicado: Lider se posiciona mediante precios bajos todos los días, mientras Jumbo se asocia con mayor calidad. Son propuestas distintas que deben comunicarse a un mercado objetivo mediante estrategias de marketing coherentes.

4. Cómo construir el posicionamiento

Los pasos de posicionamiento indicados en la sesión son:

La secuencia evita comenzar por una frase publicitaria sin conocer al consumidor ni la competencia.

5. Ejes de valor y fuerza del posicionamiento

La clase presenta la siguiente relación:

Cuota de mercado = posición del producto × esfuerzos de marketing.

La posición del producto se relaciona con la diferenciación, el precio, la amplitud de la línea, la fuerza de venta, la distribución física, el marketing en el punto de venta, el servicio de apoyo al cliente, la promoción de ventas, la publicidad, la imagen de marca, la calidad del servicio y los nuevos productos.

La conclusión es doble: un posicionamiento débil puede fallar aunque exista un fuerte esfuerzo de marketing; y un posicionamiento atractivo tampoco alcanza la cuota de mercado deseada si no está acompañado por el esfuerzo de marketing correspondiente.

Ejemplo aplicado: No basta con decir “soy el mejor”. La publicidad debe ayudar a ubicar la marca en la mente y el corazón del consumidor, conectándola con necesidades y beneficios buscados.

6. Recordación y niveles de relación con la marca

El brand awareness es el grado de recordación de una marca por parte de un consumidor individual o de un grupo. La clase distingue cinco niveles:

Fórmula conceptual: Identificación → recordación → reconocimiento → familiaridad → preferencia.

El objetivo no es solamente ser recordado, sino conectar con el mundo emocional del cliente y generar experiencia de marca.

7. Mapa de posicionamiento y aplicación

El mapa de posicionamiento es una representación gráfica del posicionamiento de la empresa y su competencia. Para construirlo, la clase propone una investigación cualitativa que levante atributos y ejes de valor, seguida de una fase cuantitativa mediante encuestas para recoger las percepciones de los clientes.

Ejemplo aplicado: En el caso de América Solidaria, las evaluaciones de atributos se organizaron en una escala de 1 a 5: desde “muy malo” hasta “muy bueno”. Los atributos considerados fueron prestigio, transparencia, exposición mediática y uso de recursos.

En el taller, cada grupo debe realizar una lluvia de ideas de conceptos de valor, pegarlos como post-it en el mapa pensando en la propuesta de valor, los segmentos objetivos, el producto o servicio y los desafíos estratégicos, y sacar una foto del resultado.

Finalmente, debe socializar los ejes de valor funcionales y emocionales con la organización. Estos ejes deben ser coherentes con la identidad de la marca, el target y la propuesta de valor, para comunicar y posicionar aspectos que permitan desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Idea para recordar

“El posicionamiento no es lo que usted le hace al producto. El posicionamiento es lo que usted influye en la mente-corazón de un consumidor-cliente potencial”.

Por eso, la percepción es más importante que la realidad declarada: alcanzar el posicionamiento deseado exige coherencia, perseverancia y monitoreo continuo.

Lo que agregó la profesora en la sesión 9, parte 1

1. La marca como activo y relación

La profesora define la marca como un activo que entrega beneficios funcionales y tangibles, además de beneficios emocionales e intangibles, de autoexpresión y sociales. Como ejemplo, CAT® se asocia con rendimiento como beneficio funcional y confianza como beneficio emocional.

También la presenta como una relación evolutiva basada en las percepciones y experiencias que el cliente vive cada vez que se conecta con ella.

Según David Aaker, una marca combina conocimiento, lealtad y asociaciones para proporcionar valor a un producto o servicio. También constituye la promesa de la organización de suministrar aquello que representa la razón de ser de la marca y que la diferencia de otras marcas.

2. Qué espera el nuevo consumidor o ciudadano de las marcas

El archivo muestra los siguientes aspectos y porcentajes asociados a la relación con las marcas:

3. Estructura de la identidad de marca

La identidad puede analizarse desde cuatro perspectivas:

El ejemplo presentado para una marca deportiva incluye como objetivo de producto potenciar el deporte, un desempeño basado en la superioridad tecnológica, una personalidad audaz e innovadora, además de submarcas, isotipo, slogan, atletas y clubes deportivos.

4. Activos y pasivos de marca

La profesora identifica cinco activos que pueden encontrarse en marcas líderes:

Los pasivos de marca señalados son la insatisfacción del cliente, los problemas con el entorno, los fallos en el producto, las demandas y boicots, y las prácticas cuestionables.

La relación conceptual presentada es:

Valor de la marca = activos de la marca - pasivos de la marca.

Los activos corresponden a resultados que añaden valor a la marca; los pasivos corresponden a resultados que disminuyen su valor.

5. Medición de activos y pasivos

Para puntuar cada activo o pasivo, el archivo usa una escala de cinco niveles:

La medición suma por separado la puntuación de notoriedad, liderazgo en el mercado, reputación de calidad, relevancia y lealtad para obtener el total de activos. Para los pasivos, suma insatisfacción del cliente, problemas con el entorno, fallos en el producto, demandas y boicots, y prácticas cuestionables.

6. Técnicas para desarrollar el nombre de una marca

💎 Sesión 8 · Desarrollo de Propuesta de Valor

Cómo transformar las necesidades de un segmento en una oferta relevante, diferenciable y creíble.

Objetivo de la sesión

Construir una propuesta de valor que conecte a la empresa con sus usuarios-clientes. La sesión sigue tres movimientos: entender al cliente, diseñar una solución y comprobar que el valor prometido coincide con lo que la empresa realmente entrega.

1. Qué es una propuesta de valor

Objetivo: definir con claridad qué ofrece la empresa y a quién se lo ofrece.

Definición formal: la propuesta de valor es una declaración sobre lo que ofrece la empresa. Es la solución a las necesidades de los usuarios-clientes mediante una combinación de producto o servicio y atributos. Debe responder qué se ofrece, cómo se ofrece, cuándo y para quién está diseñada la solución.

El foco no está únicamente en las características del producto. La empresa debe observar las necesidades, el uso y la experiencia completa del producto, servicio o marca. Por eso, una propuesta puede incluir precio, velocidad del servicio, funcionalidad, diseño, experiencia, servicios postventa, asistencia técnica, marca y relación con clientes.

2. Entender al usuario antes de diseñar

Objetivo: levantar necesidades reales en el contexto donde ocurre el consumo.

Definición formal: el Design Thinking busca hacer coincidir las necesidades de las personas con lo tecnológicamente factible y una estrategia viable de negocios. El proceso de la clase considera entender o empatizar, explorar, implementar y testear con feedback.

La observación del contexto amplía la mirada sobre el mundo del usuario-cliente, permite identificar problemas y ayuda a descubrir posibilidades que el propio cliente no siempre puede formular. Por eso, antes de definir la solución conviene responder: ¿quién es?, ¿qué necesita? y ¿cómo podríamos hacerlo mejor?

3. Propuesta de valor por segmento

Objetivo: adaptar la oferta a las necesidades de cada grupo de clientes.

Definición formal: la propuesta de valor materializa la estrategia para cada segmento mediante una combinación única de producto, precio, servicio e imagen. Una empresa puede tener varias propuestas de valor, relacionadas o independientes, dirigidas a uno o varios grupos de usuarios-clientes.

Este enfoque permite usar eficientemente recursos escasos para desarrollar nuevos productos o soluciones. La segmentación ya fue trabajada en otras sesiones; aquí se utiliza como punto de partida para configurar la propuesta.

4. Los cinco bloques de creación de valor

Objetivo: pasar de una intuición sobre el cliente a una declaración de valor fundamentada.

Definición formal: el análisis se organiza en cinco bloques:

El valor del cliente puede ser funcional, social, experiencial o económico. Una persona puede comprar una motocicleta no solo para transportarse, sino para expresar un estilo de vida, pertenecer a una comunidad o sentirse independiente.

5. El círculo de valor

Objetivo: comprobar que la propuesta tiene una razón sólida para ser elegida.

Definición formal: el círculo de valor integra tres dimensiones:

La propuesta debe ser relevante, porque impacta positivamente la vida del cliente; diferenciable, porque entrega algo que la competencia no entrega o hace peor; y creíble, porque existe coherencia entre lo que comunica y lo que realmente cumple. El factor “WOW” aparece cuando la empresa sorprende positivamente al cliente.

6. Ejemplos de aplicación

BASF, imprimantes asfálticos: la propuesta ofrece un imprimante con mayor adhesión y menor efecto tracking, adaptable a 4 tipos de zonas geográficas. Su función es anclar el pavimento antiguo con el nuevo y permitir el recapado con mayor efectividad. El problema específico es que el imprimante puede adherirse a las ruedas de la maquinaria, generando tracking. La propuesta se dirige al desarrollo de infraestructuras de alto impacto vial.

Rest Box: el negocio ofrece descanso, comodidad, comunicación, tranquilidad y seguridad a pasajeros B2C y alianzas B2B en el área de embarque del aeropuerto de Santiago. Utiliza módulos individuales y una estrategia de enfoque diferenciación. El caso identifica una demanda insatisfecha de 320 pasajeros diariamente en espera por más de 2 horas, debido a escalas o retrasos. La solución incluye descanso, internet, entretenimiento, aire acondicionado y un lugar para dormir, con un precio equivalente al 10 % del valor de la habitación de un hotel.

Starbucks: la “Experiencia Starbucks” muestra que el cliente puede pagar un precio del café 3 veces más alto que en otros establecimientos cuando percibe beneficios adicionales: café caliente a cualquier hora, personalización, servicio, internet, lugar de trabajo, recompensas y souvenirs. El precio se vuelve creíble porque la oferta no es solo café, sino una experiencia ampliada.

7. Entrega de la actividad

La actividad solicita desarrollar el modelo UEN respondiendo qué, dónde, cómo y quiénes. Luego se debe construir la propuesta a partir de los cinco bloques y resumir el análisis en un párrafo. Finalmente, se debe describir el círculo de valor del producto o servicio, explicando su beneficio funcional, valor de marca y beneficio ampliado, además de justificar por qué es relevante, diferenciable y creíble.