ℹ️ Ejercicios construidos sobre la materia del curso para aplicar los marcos (Porter, PESTEL, VRIO, BCG, Ansoff). No son la transcripción de una prueba real: las respuestas son el desarrollo esperado, no una pauta oficial.
Análisis externo e interno
Aplicar Porter, PESTEL y VRIO a una situación concreta.
Atractivo de la industria del delivery de comida
Una app de delivery de comida quiere entrar al mercado chileno, dominado por 2-3 apps grandes. Aplica las 5 fuerzas de Porter y concluye si la industria es atractiva.
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- Rivalidad: ALTA — pocas apps grandes con guerras de cupones y comisiones; producto poco diferenciado; costos de cambio bajos para el usuario.
- Poder de compradores (usuarios): ALTO — comparan precios y promociones, tienen varias apps instaladas, cero costo de cambio.
- Poder de proveedores (restaurantes y repartidores): MEDIO-ALTO — los restaurantes grandes negocian comisiones; los repartidores son clave y escasos en horas peak.
- Entrantes potenciales: MEDIO — barreras: se necesita masa crítica de usuarios y repartidores (efecto de red) y capital para subsidios; pero tecnológicamente es imitable.
- Sustitutos: ALTO — pedir por teléfono, ir al local, cocinar, retiro en tienda.
¿La marca de una cadena premium es ventaja sostenible?
Un supermercado premium tiene una marca muy reconocida por calidad y servicio. Evalúala con VRIO.
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- Valiosa: Sí, permite cobrar más (más por más) y fidelizar.
- Rara: Sí, pocas cadenas tienen esa reputación de gama alta.
- Inimitable: Sí, una reputación de décadas no se copia rápido (dependencia de la historia).
- Organizada: Sí, la empresa la explota con su surtido, tiendas y publicidad.
Cartera de negocios
Clasificar UEN en la BCG y elegir la estrategia de crecimiento (Ansoff).
Clasifica 4 UEN de un holding
Clasifica en la BCG y da la estrategia:
- A: cuota relativa alta, mercado creciendo 18% anual.
- B: cuota relativa alta, mercado creciendo 2%.
- C: cuota baja, mercado creciendo 20%.
- D: cuota baja, mercado cayendo.
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| UEN | Cuadrante | Estrategia |
|---|---|---|
| A | ⭐ Estrella | Invertir para mantener/crecer el liderazgo. |
| B | 🐄 Vaca lechera | Cosechar la caja; inversión mínima. Financia a las estrellas e interrogantes. |
| C | ❓ Interrogante | Analizar: invertir selectivamente para volverla estrella, o desinvertir. |
| D | 🐶 Perro | Desinvertir o liquidar (salvo que ayude a vender otros productos). |
¿Qué estrategia de crecimiento es cada movida?
Clasifica en la matriz de Ansoff: (1) una cadena vende más a sus clientes actuales con promociones; (2) lanza una línea nueva para sus mismos clientes; (3) abre tiendas en otro país con su producto actual; (4) entra a un negocio totalmente nuevo.
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- (1) Penetración de mercado — producto actual, mercado actual.
- (2) Desarrollo de producto — producto nuevo, mercado actual.
- (3) Desarrollo de mercado — producto actual, mercado nuevo.
- (4) Diversificación — producto nuevo, mercado nuevo (la más riesgosa).
Segmentación y posicionamiento
Microsegmentación por variables y definición de la posición de valor (estilo caso Reed).
Microsegmenta 3 competidores de retail
Define la microsegmentación (variable, categoría, segmento) y el tipo de estrategia de cobertura para: un supermercado premium, una cadena de descuento de surtido limitado y una tienda "de a dólar".
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Premium — estrategia diferenciada:
| Variable | Categoría | Segmento |
|---|---|---|
| Socioeconómica | Nivel de ingresos | Alto |
| Demográfica | Composición familiar | Familias pequeñas |
Descuento surtido limitado — estrategia de enfoque/nicho:
| Variable | Categoría | Segmento |
|---|---|---|
| Demográfica | Composición familiar | Familias grandes |
| Socioeconómica | Nivel de ingresos | Medio y medio-bajo |
Tienda de a dólar — enfoque/nicho:
| Variable | Categoría | Segmento |
|---|---|---|
| Socioeconómica | Nivel de ingresos | Medio-bajo (< $50.000/año) |
| Comportamiento | Reabastecimiento | Productos de alto consumo |
¿Cuál es la posición de valor y el posicionamiento de una cadena premium?
Una cadena enfatiza calidad y servicio, con precios percibidos como altos y ticket promedio 18% sobre el promedio nacional. Define su posición de valor y su tipo de posicionamiento.
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Posición de valor: Más por más (gama alta): mayor calidad y servicio a mayor precio.
Posicionamiento por atributo/beneficio: calidad y servicio. Se diferencia por surtido, marcas, ambiente de tienda y servicios (carnicería, etc.).
Curva de experiencia y métricas
Los cálculos cuantitativos que suelen aparecer.
Costo unitario tras crecer la producción
Una empresa produce con costo unitario de $100 a las 10.000 unidades acumuladas. Su curva de experiencia es del 80%. ¿Cuál será el costo unitario al llegar a 80.000 unidades acumuladas?
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De 10.000 a 80.000 hay 3 duplicaciones (10k→20k→40k→80k).
¿Es realista pasar de 14% a 16% de participación? (estilo Reed)
Una cadena tiene 14% de participación en un mercado de $4.714 millones, con 25 tiendas. El CEO quiere llegar a 16%. ¿Cuánto tendría que crecer en ventas por tienda? ¿Es realista?
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Cada 1% de participación = $4.714M · 1% = $47,1M. Repartido en 25 tiendas = ~$1,89M anuales por tienda, es decir ~7,1% de aumento por tienda.
Calcula e interpreta el NPS
De 100 clientes encuestados, 55 son promotores, 25 pasivos y 20 detractores. ¿Cuál es el NPS?
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Los pasivos NO se cuentan. Un NPS de +35 es bueno (va de −100 a +100). Mide la recomendación neta.
Caso integrador
El tipo de caso largo de examen: se aplican varios frameworks a la vez.
Cadena premium bajo presión de nuevos formatos low cost
Una cadena de supermercados premium (calidad y servicio, precios percibidos como altos, 14% de participación, líder de un mercado maduro) enfrenta la llegada de tiendas de descuento y clubes de bodega. El CEO exige subir a 16%. La gerente de marketing debe recomendar una estrategia. Desarrolla:
- a) Análisis de situación (interno/externo, FODA breve).
- b) Posición de valor y posicionamiento.
- c) Estrategia de crecimiento recomendada y por qué.
- d) ¿Conviene una campaña de descuentos profundos? Efecto en la fidelización.
Ver una respuesta modelo
a) Situación. Externo: mercado maduro, bajo crecimiento poblacional, competencia intensa y fragmentada (descuento, clubes de bodega, premium rival). Interno: fortaleza = marca de calidad/servicio; debilidad = costos y percepción de "caro"; amenaza = formatos low cost; oportunidad = clientes de alto ingreso que valoran el servicio.
b) Posición de valor: más por más (gama alta). Posicionamiento por atributo: calidad y servicio, surtido y experiencia de tienda.
c) Estrategia: penetración de mercado defendiendo el posicionamiento premium: reforzar calidad/servicio y surtido perecible, marca propia selectiva, programa de fidelización y comunicación del valor (no guerra de precios). Subir 2 puntos de cuota (~+15% ventas/tienda) es poco realista; el objetivo sensato es defender la cuota y proteger el margen.
d) Descuentos profundos: arriesgan el posicionamiento premium (confunden la percepción de calidad) y erosionan el margen; son fácilmente imitables y dan solo ganancias de corto plazo. Mejor: promociones selectivas y comunicación del valor. Efecto en fidelización: si la campaña contradice la promesa de marca, puede confundir y no fideliza de verdad; conviene fidelizar por servicio y experiencia, no por precio.
Mi avance
Autoevalúate del 1 al 5 en cada tema. Se guarda en tu navegador para saber qué reforzar.
🧭 Guía para la Entrega N°2
Cómo ordenar el análisis de la organización y leer la rúbrica de Ayudantía 2 y 3.
Objetivo de la entrega
La Entrega N°2 evalúa principalmente el análisis de la organización, el análisis situacional, el Modelo 3C, el ciclo de la industria, el Modelo CANVAS, las fuentes de creación y destrucción de valor y los aspectos formales. El Modelo VRIO aparece como bonus.
Objetivo práctico: construir un diagnóstico conectado. Cada modelo debe aportar información y terminar en una conclusión, no ser una colección de definiciones separadas.
1. Cómo se calcula el puntaje
Fórmula formal:
Puntaje de la entrega = suma de las ponderaciones de los criterios cumplidos
Puntaje final con bonus = puntaje de la entrega + ponderación del bonus VRIO
Desglose: cada aspecto tiene una ponderación específica. Por ejemplo, Misión, Visión, Valores y Objetivos pesan 0,04 cada uno. El bloque completo de Análisis Crítico de la Organización suma 0,16. El bloque de PESTEL suma 0,20; el Modelo 3C, 0,08; el ciclo de la industria, 0,06; el Modelo CANVAS, 0,20; y las fuentes de creación y destrucción de valor, 0,08. Los aspectos formales pesan 0,10.
| Bloque | Qué incluye | Ponderación |
|---|---|---|
| Análisis crítico de la organización | Misión, Visión, Valores y Objetivos | 0,16 |
| PESTEL | Político, Económico, Sociales y Culturales, Tecnológico, Ecológico, Legal y conclusión | 0,20 |
| Modelo CANVAS | Segmentos, propuesta, canales, relación, ingresos, recursos, actividades, socios, costos y conclusión | 0,20 |
| Creación y destrucción de valor | Creación de valor, destrucción de valor y conclusión | 0,08 |
Ejemplo aplicado: si una entrega cumple los cuatro criterios del Análisis Crítico de la Organización, suma 0,04 + 0,04 + 0,04 + 0,04 = 0,16. La suma requiere que el criterio esté desarrollado según la descripción de la rúbrica, no solo que aparezca mencionado.
2. Qué debe contener cada bloque
Análisis Crítico de la Organización: la Misión debe transmitir valores y ventaja competitiva. La Visión debe hablar del ideal al que se quiere llegar. Los Valores deben mencionar al menos 3 valores y justificarlos. Los Objetivos deben identificar objetivos estratégicos y desarrollarlos.
Análisis situacional y cartera de negocios: identifica las principales Unidades Estratégicas de Negocios. Para cada UEN, responde cuatro preguntas: ¿Qué producto o servicio ofrece?, ¿a quiénes se dirige?, ¿cómo compite o desarrolla su estrategia? y ¿dónde se ubica geográficamente?
PESTEL: identifica datos relevantes que afecten a la organización en las seis dimensiones: Político, Económico, Sociales y Culturales, Tecnológico, Ecológico y Legal. El bloque también exige una conclusión que sintetice los análisis anteriores.
Modelo 3C: describe la Compañía, identifica a los principales Competidores y reconoce a los diferentes Clientes. La conclusión debe sintetizar los aspectos analizados e indicar su relevancia para la organización.
Ciclo de la Industria: realiza una breve descripción de la industria, identifica su etapa e incluye información sobre sus tendencias. Termina indicando el impacto o relevancia de esa etapa para la empresa.
3. Cómo desarrollar el Modelo CANVAS
Fórmula formal de revisión: CANVAS completo = segmentos + propuesta de valor + canales + relación con clientes + fuente de ingresos + recursos claves + actividades claves + socios claves + estructura de costos + conclusión.
Desglose:
| Elemento | Pregunta que debe responder la entrega |
|---|---|
| Segmentación de clientes | ¿Qué segmentos atiende la organización? |
| Propuesta de valor | ¿Qué valor ofrece a cada segmento? |
| Canales y relación | ¿Cómo llega al cliente y qué tipo de relación mantiene? |
| Ingresos, recursos y actividades | ¿Cómo obtiene ingresos, qué necesita y qué acciones realiza? |
| Socios y costos | ¿Con quién se apoya y cuáles son sus principales costos? |
Ejemplo aplicado: en el material, un caso identifica como recursos claves los pallets donados por una empresa colaboradora, las herramientas financiadas con el 25% de las utilidades y un taller ubicado en Maipú. El ejemplo sirve para mostrar el nivel de especificidad esperado: no basta escribir “recursos”; hay que clasificar y explicar su función.
4. Fuentes de creación y destrucción de valor
Fórmula formal: diagnóstico de valor = fuentes de creación de valor - fuentes de destrucción de valor.
La fórmula no exige calcular un monto. Exige contrastar ambos lados y concluir qué elementos fortalecen o debilitan la propuesta de la empresa.
Ejemplo aplicado: el material identifica como creación de valor los derechos de imagen de Condorito y 31 minutos, los diseños personalizados y la donación del 10% de la venta a fundaciones. Como destrucción de valor, identifica problemas en los canales de distribución: se han robado relojes, algunos pedidos no han llegado a la hora y no se ha dado respuesta. Una buena conclusión conecta el diferenciador con el problema operativo.
5. Bonus: Modelo VRIO
Fórmula formal: recurso VRIO = Valioso + Raro + Inimitable + Organización.
Desglose de la rúbrica: se solicitan al menos 3 recursos tangibles, al menos 3 recursos intangibles, al menos 2 capacidades y una conclusión. El bonus completo suma 0,10: recursos tangibles 0,02, recursos intangibles 0,02, capacidades 0,02 y conclusión 0,04.
Ejemplo aplicado: el material clasifica como recursos tangibles la imagen personalizada, el packaging reciclable y las pulseras intercambiables. Como recursos intangibles menciona la donación del 10% de cada reloj, los derechos de imagen de Condorito y 31 minutos y la página web. Entre las capacidades aparecen la personalización de relojes y la administración de Rafael en preventa y postventa.
6. Lista final de revisión
- ¿Cada bloque de la rúbrica aparece con sus subcriterios?
- ¿Cada análisis incluye una conclusión?
- ¿Las afirmaciones sobre la empresa están respaldadas por información del caso?
- ¿El CANVAS incluye los diez elementos solicitados?
- ¿La creación de valor está separada de la destrucción de valor?
- ¿El VRIO distingue recursos tangibles, intangibles y capacidades?
- ¿La redacción, el uso del lenguaje, el formato y los anexos cumplen los aspectos formales?
Idea citable: una entrega completa no es la que nombra más modelos, sino la que responde cada criterio, lo fundamenta y termina con una conclusión útil para la decisión.
🧩 Taller 3: análisis interno aplicado
Guía rápida para desarrollar CANVAS, VRIO y fuentes de creación y destrucción de valor.
Objetivo del taller
El Taller n°3 muestra cómo transformar información de una organización en un análisis interno ordenado. Los modelos principales son CANVAS, VRIO y fuentes de creación y destrucción de valor. El material entrega ejemplos parciales, por lo que deben usarse como referencia del método, no como respuestas ni parámetros de otra organización.
1. Modelo CANVAS
Objetivo: representar de forma global cómo funciona un negocio y detectar oportunidades de mejora alrededor de su propuesta de valor.
Fórmula formal: Modelo de negocio = segmentos de clientes + propuesta de valor + canales + relación con clientes + fuentes de ingresos + recursos claves + actividades claves + socios claves + estructura de costos.
La lógica no es llenar casillas aisladas. Cada elemento debe conectarse con los demás: los clientes reciben una propuesta de valor por medio de canales, la empresa necesita recursos y socios para entregarla, y todo eso genera ingresos y costos.
| Elemento | Pregunta que debe responder | Ejemplo del material |
|---|---|---|
| Segmentos de clientes | ¿A quién se dirige la empresa? | Empresas productoras de eventos; usuarios que tienen mascotas; personas con hogar propio que buscan decoración y mobiliario único. |
| Propuesta de valor | ¿Qué problema resuelve y por qué elegirla? | Decoración basada en reciclaje y sustentabilidad, personalizada según las necesidades y el espacio del cliente. |
| Recursos y socios claves | ¿Qué necesita y quién permite operar? | Pallets obtenidos como donación de una empresa colaboradora; taller en Maipú; socios que entregan licencias o desarrollan aplicaciones. |
| Costos e ingresos | ¿Qué se paga y cómo entra dinero? | Maquinaria por alrededor de $1.500.000 en los 3 años de operación, 20 lijas por producto y discos de corte por $50.000 cada año. |
Ejemplo aplicado: en el caso de Business Intelligence, la propuesta de valor combina bases de datos con modelos que permiten tomar decisiones. La empresa destaca por la calidad de InStoreView y Point, por mantener información actualizada y por almacenar grandes cantidades de información para empresas del retail. El análisis también detecta una tensión: las actualizaciones personalizadas fortalecen la relación con clientes, pero pueden dificultar la escalabilidad. Una solución propuesta son capacitaciones virtuales y videotutoriales.
En el segundo CANVAS, los pallets tienen costo cero debido a la alianza con una empresa colaboradora. Las herramientas se financian con el 25% de las utilidades. Las lijas representan un gasto promedio de $40.000 mensuales y los discos de la máquina de cortes se recambian cada año por $50.000. Estos datos deben quedar explícitos porque muestran cómo los socios afectan la estructura de costos.
2. Modelo VRIO
Objetivo: evaluar si un recurso o capacidad puede sostener una ventaja competitiva, en vez de limitarse a enumerarlo.
Fórmula formal: ventaja competitiva sostenida = recurso valioso + raro + difícil de imitar + organización capaz de aprovecharlo.
| Pregunta VRIO | Qué significa | Aplicación en GiveWatches |
|---|---|---|
| ¿Es valioso? | Permite aprovechar oportunidades o responder a amenazas. | La personalización de los relojes puede ajustarse a las necesidades del cliente. |
| ¿Es raro? | No está ampliamente disponible entre los competidores. | Las capacidades de Rafael para administrar preventa y postventa se presentan como poco comunes en empresas como esta. |
| ¿Es inimitable? | La competencia enfrenta dificultades para copiarlo. | Las capacidades pueden ser copiadas, por lo que se consideran una ventaja temporal. |
| ¿Está organizado? | La empresa cuenta con procesos para capturar el valor. | La página web permite vender relojes y exhibir opciones de diseño. |
Ejemplo aplicado: GiveWatches tiene recursos tangibles como la imagen personalizada, el packaging reciclable y sustentable, y las pulseras intercambiables. Sus recursos intangibles incluyen la responsabilidad social, los derechos de imagen de Condorito y 31minutos, y su página web. Entre sus capacidades están personalizar diseños y que Rafael administre preventa y postventa.
El compromiso social es presentado como el recurso más valioso: la empresa dona el 10% de la venta de cada reloj a fundaciones y permite que los clientes escojan cuál apoyar. Según el análisis del material, cumple las cuatro cualidades VRIO y constituye una ventaja competitiva sostenida mientras se mantengan las condiciones del medio externo. Los recursos tangibles no son ventajas sostenidas y las capacidades son ventajas temporales.
3. Fuentes de creación y destrucción de valor
Objetivo: identificar qué actividades aumentan el atractivo de la empresa y qué fallas reducen la valoración del cliente o dificultan la continuidad del negocio.
Fórmula formal: valor percibido = beneficios que reconoce el cliente - sacrificios y problemas que enfrenta. La fórmula sirve para ordenar el razonamiento, pero el material no entrega una medición monetaria del valor percibido.
Creación de valor
- Derechos de imagen de Condorito y 31minutos, que diferencian la oferta.
- Diseños personalizados y packaging sustentable.
- Donación del 10% de la venta, que permite adquirir un reloj y aportar a la sociedad.
- Relación pre-venta y post-venta, descrita por Rafael como “lo mejor que tengo”.
Destrucción de valor
- No postular a fondos por los procesos burocráticos, manteniendo a la empresa financiada solo con ventas.
- Problemas de distribución: se han robado relojes, algunos pedidos no llegan a la hora y no siempre hay respuesta.
- Desconocimiento de la propuesta de valor y debilidades en marketing estratégico y operacional.
- Dificultades para comunicar el servicio, definir precios, promocionar y elegir técnicas de distribución.
Ejemplo aplicado: una empresa de aseo crea valor mediante know-how y técnicas especializadas, incluyendo experiencia en aseo tradicional y certificación en aseo clínico. Destruye valor cuando no logra comunicar adecuadamente su propuesta, segmentación y posicionamiento, porque los esfuerzos de la empresa no se traducen en ventas.
4. Cómo responder según la rúbrica
Fórmula formal: calidad del análisis = identificación de elementos + evidencia de la organización + interpretación + conclusión.
| Parte evaluada | Qué debe aparecer | Ponderación indicada |
|---|---|---|
| Modelo CANVAS | Segmentos, propuesta de valor, canales, relación, ingresos, recursos, actividades, socios, costos y conclusión. | 0.02 por aspecto; total 0.19999999999999998. |
| Fuentes de valor | Al menos 2 fuentes de creación, 2 de destrucción y una conclusión. | 0.03 para creación, 0.03 para destrucción y 0.02 para conclusión. |
| Modelo VRIO | Al menos 3 recursos tangibles, 3 intangibles, 2 capacidades y una conclusión. | Bonus total de 0.1. |
| Aspectos formales | Redacción, formato del cuerpo, anexos y apéndices. | 0.1. |
La conclusión no debe repetir la descripción. Debe priorizar el hallazgo: por ejemplo, el compromiso social de GiveWatches es el recurso con mayor potencial VRIO, mientras que la distribución y la comunicación de la propuesta son problemas que destruyen valor. En CANVAS, la conclusión debe explicar si los recursos, socios, costos e ingresos permiten sostener la propuesta de valor.
Checklist final
- ¿Cada afirmación está respaldada por información de la organización?
- ¿Separaste recursos tangibles, intangibles y capacidades?
- ¿Evaluaste las cuatro condiciones VRIO y no solo describiste recursos?
- ¿Incluiste al menos 2 fuentes de creación y 2 de destrucción de valor?
- ¿Explicaste la conexión entre la propuesta de valor, los costos, los socios y los ingresos?
- ¿Cerraste cada análisis con una conclusión interpretativa?